Связаться с редакцией
«Системный интегратор внутри ритейлера нам не нужен»
Дата публикации:
26.02.2016
Посетителей:
356
Просмотров:
300
Время просмотра:
2.3
Отвечает по ходу нашей беседы Сергей Кондарев, директор Департамента по информационным технологиям Группы компаний «Детский мир».
В двойном интервью о целесообразности ИТ-аутсорсинга для российского ритейла также участвует Геннадий Махов, директор по развитию бизнеса в индустрии торговли и страхования компании «Инфосистемы Джет».
В наших проектах мы предлагаем начинать строительство SOC с четкого определения его целей, задач и архитектуры. Но архитектуры не технической, а процессной. Мы выделяем около 40 типовых процессов обеспечения ИБ, которые могут быть реализованы в SOC. Их выбор, настройка и правильное объединение – непростая, но крайне важная задача. Уже вокруг этого скелета строится техническая архитектура, и под него мы подбираем и обучаем персонал. Но это, к сожалению, идеальный случай. На практике же чаще всего мы приступаем к работе, когда заказчик уже внедрил технические средства и через год понял, что деньги потрачены, а цели не достигнуты. У нас было несколько таких проектов за последнее время. Задача здесь усложняется: как выстроить процессы, при этом подстроив их под то, что уже внедрено, чтобы сократить затраты.
— Сегодня наши клиенты-ритейлеры увеличивают объем обслуживания своих бизнес-процессов силами сторонних компаний. Вы как представитель индустрии тоже видите этот тренд?
Сергей Кондарев: Да, и мы находимся в нем. Ритейловый бизнес – это, конечно, еще не банки, где нельзя отделить ИТ от основного бизнеса, но мы движемся похожим курсом. Невозможно представить существование крупного ритейлера без существенного блока ИТ. И нам нужно быстро наращивать этот блок – в части ИТ-инфраструктуры и технических компетенций, развивать его, чтобы ИТ не были узким звеном при открытии новых магазинов, модернизации бизнес-процессов. Мы должны работать на тех же скоростях, что и наш бизнес. Сделать это без привлечения внешних специализированных подрядчиков можно, но очень дорого.
За прошлый год мы открыли 104 магазина по стране, под конец года – к новогодним праздникам – мы открывали до 6–7 магазинов в день. Каждый магазин – это каналы связи, сеть, рабочие места кассиров, логистика и т.д. У нас просто нет столько сотрудников, чтобы они поддерживали эти процессы самостоятельно. Да и по деньгам и времени это невыгодно.
Другой пример: до начала сотрудничества с компанией «Инфосистемы Джет» наша ИТ-служба в Москве насчитывала более 200 человек. Сейчас у нас около 100 специалистов, мы сократились на 50%. ИТ для нас не основной бизнес, поэтому создавать у себя системного интегратора в виде масштабного ИТ-подразделения смысла нет.
Группа компаний «Детский мир» перевела бизнес-приложения SAP в виртуальный ЦОД компании «Инфосистемы Джет». Вычислительные ресурсы для продуктивных сред SAP, а также для сред разработки и тестирования предоставляются по модели IaaS. Технически решение реализовано в виде отказоустойчивого кластера, часть узлов которого используется под продуктивный сегмент, а часть – в качестве резервных (failover) узлов.
Время обнаружения сбоя не превышает 10 мин, время полного переключения сервисов на резервный узел – до 120 мин. Техническую поддержку и администрирование комплекса решений вплоть до уровня SAB Basis осуществляют специалисты компании «Инфосистемы Джет».
— В таком случае какими качествами должен обладать партнер-аутсорсер?
Сергей Кондарев: Наличие компетенций и экспертизы, достаточность ресурсов, готовность брать на себя ответственность за предлагаемые технические решения, умение анализировать, к чему они приведут, способность не работать «строго по графику» – готовность выстраивать действительно партнерские отношения с заказчиком. Плюс у него должно быть общее понимание, как работает наш бизнес. Если вы доверяете аутсорсеру эксплуатацию инфраструктуры своих систем, а он не понимает, зачем нужна та или иная из них, то не сможет принимать правильные решения в части приоритизации своих работ.
Геннадий Махов: Кроме того, мы учитываем планы «Детского мира» по развитию бизнеса и другим реализуемым проектам. Например, если у партнера начинается высокий сезон, мы понимаем – внедрения и внесения глобальных изменений в системы подождут, сейчас не до этого. Или если партнер вводит в эксплуатацию крупный объект, такой как распределительный центр в ПНК «Бекасово», ставший самым большим логистическим терминалом в России в сегменте детских товаров.
Сергей Кондарев: Отмечу, что при выборе аутсорсера для размещения у него бизнес-приложений SAP мы не просто анализировали предложения различных компаний, но и оценивали, насколько реальны их обещания. Мы посетили их ЦОДы, проверили, какие решения там используются и как обеспечивается отказоустойчивость. Немаловажным было присутствие в дата-центре бизнес-критичных приложений других клиентов Enterprise-сегмента. Мы выбрали «Инфосистемы Джет» в том числе по причине их успешного сотрудничества с «М.Видео» и другими крупными торговыми сетями.
Крупный ритейлер должен быть гибким и динамичным, иначе он станет аутсайдером в конкурентной гонке
Сергей Кондарев
— Какие изменения в своих бизнес-процессах вы реализовали, чтобы безболезненно передать эксплуатацию бизнес-приложений партнеру?
Сергей Кондарев: К счастью, нам не пришлось сильно менять бизнес-процессы: мы, как и большинство крупных ритейловых компаний в России, исторически привлекаем партнеров в разных сферах деятельности. Изменилась лишь специфика работы нашего ИТ-департамента – он перешел на бизнес-рельсы. Теперь ИТ-шники в качестве менеджеров ставят задачи аутсорсеру, принимают работу и контролируют процесс эксплуатации в соответствии с SLA. Для этого некоторые из них прошли дополнительное обучение, в том числе ITIL. То есть мы изменили не бизнес-, а ИТ-процессы.
Геннадий Махов: В части передачи «приклада» у нас есть несколько рецептов, полученных опытным путем. Во-первых, у вас должно быть четкое понимание, чего вы хотите от партнера-аутсорсера, как вы будете проверять его работу и управлять им. Это стандартные вещи: установление плановых значений показателей, их сравнение с реальными значениями, полученными при мониторинге, и корректирующие меры при необходимости. При этом внешний SLA – между ИТ-подразделением и аутсорсером – должен коррелировать с внутренним SLA – между ИТ и бизнесом. То есть вы обеспечиваете внутренний SLA с помощью внешнего.
Во-вторых, в компании должно быть сформировано вместилище знаний об архитектуре. Я говорю о наличии в ИТ-подразделении заказчика специалистов, знающих общую архитектуру и место той или иной системы в ней, а также актуальной документации по системам. Тогда вы исключите возникновение чрезмерной зависимости от аутсорсера и обеспечите легкое вхождение нового партнера в вашу ИТ-инфраструктуру.
Сергей Кондарев: Кроме того, вам нужно четко выделить те процессы, которые должны остаться внутри компании, и проработать их интеграцию с тем, что отдается на аутсорс.
— Что и в каких случаях нецелесообразно передавать партнеру?
Сергей Кондарев: Здесь подход на 100% прагматичный. Если эксплуатация системы может быть обеспечена своими ресурсами и ее стоимость ниже или сопоставима с ценой, предлагаемой аутсорсером, то нет смысла отдавать этот процесс вовне. Например, 1С, электронную почту и некоторые другие системы мы эксплуатируем своими силами. В остальных случаях целесообразнее воспользоваться услугами провайдера. Фактически на аутсорсинг можно перевести любую систему. Это больше вопрос «психологии».
Важно выстроить взаимодействие по принципу единого окна: для заказчика должна быть единая точка входа по всем возникающим к нам вопросам
Геннадий Махов
— Формирование SLA зачастую является камнем преткновения в подобных проектах. Как нужно подходить к этому процессу, как его выстроить, чтобы на выходе получить оптимальный результат?
Сергей Кондарев: Мы уже частично затронули этот момент в беседе, я могу подробнее рассказать о нашем опыте. У нас есть документ, описывающий уровень предоставления ИТ-услуг бизнесу. Он включает в себя перечень ИТ-услуг, нормативные показатели, которые можно измерить и сказать, насколько хорошо работает ИТ-департамент. Это основа для взаимодействия со всеми нашими подрядчиками. На базе этого документа компания «Инфосистемы Джет» предложила детальный SLA по каждой системе с учетом специфики применяемых к ней услуг. Возник объемный документ, который описывает, как часто мы проверяем работу каждой из систем и в каких показателях. Все это отслеживает поставщик услуг и предоставляет нам регулярные отчеты, которые мы сверяем с показателями нашего мониторинга. Если вдруг возникают расхождения, мы совместно выясняем, в чем причина. Это может быть, например, из-за различий в методологии измерения, тогда мы договариваемся о едином подходе. Или же мог возникнуть сбой в самой системе мониторинга.
Геннадий Махов: Со своей стороны отмечу, что для того чтобы все участки совместной работы были понятны и прозрачны заказчику, мы проводим синхронизацию на уровне процессов. Так, сейчас мы интегрируем системы Servise Desk – нашу и заказчика.
— Вы упомянули о том, что ИТ-специалисты теперь выступают в качестве менеджеров, управляющих работой аутсорсера. Изменилось ли в связи с этим восприятие вашим бизнесом ИТ-департамента?
Сергей Кондарев: Новая модель работы показала зависимость процессов бизнес-подразделений от ИТ и в то же время приучила бизнес к тому, что ИТ тоже стоят денег, даже если речь идет о внутренних ресурсах. Раньше этого понимания не было. Так, у нас создан комитет, на котором в том числе бизнес-заказчики обосновывают необходимость и экономическую целесообразность тех или иных изменений или доработок в ИТ-ландшафте.
В последнее время мы запускаем все больше гипермаркетов, они гораздо насыщеннее в части ИТ-систем, чем магазины стандартного формата. Например, в них есть инфокиоски, интерактивные информационные панели, которых в обычных магазинах нет. Все это требует поддержки от ИТ на должном уровне.
Сергей Кондарев
