Подписаться
Читать в телеграм
Что такое CX-консалтинг?
Типовые проблемы и их решение.
Основные этапы CX-трансформации.
С детства нас учат: «Семь раз отмерь, один раз отрежь» и «Подумай, прежде чем сделать». Но никто не говорил, что самое сложное в любом деле — как раз остановиться и подумать. Тем более, если речь идет о масштабном бизнесе. Компании выполняют заказы, строят мультимодальные логистические цепи, омниканальные контакт- центры, управляют кредитными конвейерами. Но чаще всего не могут просто взять паузу и ответить на важные вопросы: «Мы делаем именно то, что нужно?», «Cтановится ли лучше нашим клиентам?», «Они этого от нас ждут?», «Как сделать, чтобы покупатели чувствовали заботу, а не ассоциировали себя с дойной коровой для бизнеса?»
Судя по обилию негатива в большинстве клиентских отзывов, многим компаниям банально не хватает времени на обработку обратной связи. Где уж тут думать о счастье покупателей (и, как следствие, — бизнеса). Но бывают и приятные исключения — компании, которые на регулярной основе проводят ретроспективный анализ и корректируют стратегию взаимоотношений с клиентами. В этом случае мы говорим о CХ-оптимизации или СХ-консалтинге.
Что такое СХ-консалтинг?
Исторически считалось, что СХ-консалтинг — это построение CJM (Customer Journey Map). Карты клиентского пути заказывались в диджитал-агентствах, оседали у маркетологов и не оказывали существенного влияния на бизнес-процессы, ИС и каналы коммуникаций с пользователями. Сейчас направление активно развивается: к подобным проектам подключаются кросс-функциональные команды, а их результаты напрямую влияют на бизнес.
Чем же отличается CХ-консалтинг от привычных нам «бизнес-консалтинга», «ИТ-консалтинга», «цифрового консалтинга» и «процессного консалтинга»? Да, все они основываются на бизнес-стратегии и служат единой цели — увеличению прибыли. Но между ними есть принципиальное отличие. Для СХ-консалтинга характерна клиентоцентричность. Здесь ключевое значение имеют поведение и интересы покупателей. Т. е. организационное, процессное и технологическое проектирование проводится в зависимости от паттернов поведения и ожиданий целевой аудитории.
Проще говоря, цель СХ-консалтинга — сделать так, чтобы клиент сам захотел принести вам деньги за товары или услуги. В остальном консалтинге вопрос ставится иначе: «Как заработать с помощью клиента?» (если повезет — лояльного, если нет — что ж поделать :)).
CХ-консалтинг своими силами и при поддержке интегратора
Наша практика показывает, что компании, которые решают заняться CX-консалтингом самостоятельно, сталкиваются с набором типовых проблем.
- Пристрастность. Сложно признать несовершенство чего-то, что вы строили годами. Здесь появляется целый букет когнитивных искажений (нужное подчеркнуть): не видеть проблему; не видеть ее решения; убеждать себя, что проблема ни на что не влияет; убеждать себя, что по-другому нельзя, потому что у нас «уникальный бизнес и сложные процессы», и т. д.
- Недостоверные результаты обследования. Зачастую сотрудники боятся сказать правду об имеющихся в компании проблемах. А иногда умышленно утаивают информацию, чтобы не сталкиваться с лишними трудностями.
- Низкая скорость проекта. В консалтинге важны оперативность и актуальность собранной информации. Такие проекты нужно делать быстро — не больше 2–3 месяцев (включая защиту результатов на разных уровнях руководства). Все начинается с обследований, встреч, анализа данных, поиска закономерностей, проблем и т. д. При этом в консалтинговой команде должно быть как минимум несколько участников, а в идеале требуется несколько команд, работающих параллельно, практически 24/7. При этом мы еще не встречали компаний, которые были бы готовы выделить под такие проекты хотя бы трех сотрудников. А на высокой скорости люди быстро выгорают, теряют мотивацию и в лучшем случае просто снижают темп. В итоге внутренние консалтинговые проекты обычно длятся от полугода до года и постепенно превращаются в факультативные занятия, о целях которых все забывают.
- Отсутствие отраслевого и процессного бенчмаркинга. А также незнание лучших практик для выявления проблем и поиска решений.
Простой способ избежать подобных проблем — обратиться к интегратору. Преимущества очевидны:
- Объективность в анализе фактов и причинно-следственных связей.
- Умение выстраивать эффективные отношения со всеми участниками проекта, в том числе с проблемными сотрудниками — «серыми кардиналами».
- Большой опыт проведения обследований и наличие необходимых ресурсов.
- Знание лучших практик, умение быстро выявлять причины проблем и предлагать оптимальные решения.
Сегодня мы расскажем об основных элементах нашей методологии СХ-консалтинга. В качестве делового бонуса поделимся частью отраслевой экспертизы — нашими чек-листами для диагностики точек контакта с клиентами. А если останутся вопросы или потребуется помощь, вы всегда можете обратиться к нам за консультацией по адресу cxteam@jet.su.
Моменты, в которых клиент взаимодействует с вашей компанией, называются точками контакта. Точки контакта — коварная вещь. Здесь могут возникать ситуации, о которых вы даже не догадываетесь.
Предположим, ритейлер готовится к масштабной сезонной акции. POS-материалы напечатаны, по телевизору идет реклама и т. д. И вдруг потенциальный участник акции встречает соседку Зинаиду Петровну, которая говорит: «Да там все овощи гнилые — опять обманывают и под видом акции распродают просрочку!» В данном случае точкой контакта стала не популярная реклама (как ожидал ритейлер), а Зинаида Петровна. Вполне возможно, человек ей поверит и просто не пойдет в магазин. Просчитывала ли компания подобный сценарий? Вряд ли.
Кроме того, точки контакта могут радикально отличаться от рода деятельности компании. Например, для нас как для интегратора ключевыми точками являются ТКП и пресс-релизы о выполненных проектах.
Этапы СХ-трансформации
Этап № 1: обследование AS IS
1.1. Фиксация миссии и целей компании
Задача. Получить от руководства информацию о целях и миссии компании.
В идеальном мире эти данные зафиксированы на сайте компании и полностью соответствуют реальным устремлениям топ-менеджмента. Если это не так, руководство должно озвучить свое видение ситуации. Жаркие дебаты не исключаем 😉
Результат. Команда проекта фиксирует миссию и цели компании.
1.2. Определение целевой аудитории
Задача. Вместе с руководством определить и зафиксировать ЦА.
Отметим, что если компания изначально не определила целевую аудиторию, это говорит о ее незрелости. ЦА — краеугольный камень, без которого проводить CX-трансформацию бессмысленно. Сформировать видение целевой аудитории можно либо путем мозгового штурма с участием топов и маркетинга, либо с помощью маркетингового агентства.
Результат. Команда выделяет целевые группы клиентов и составляет их типовые портреты. Они строятся с учетом критериев, которые имеют наибольшее значение для бизнеса компании: географическое местоположение, социальные или поведенческие характеристики, психологические показатели и др.
Пример портрета ЦА для одной из маркетинговых кампаний BMW
Социально-демографические характеристики:
Возраст: 20–40 лет
Пол: женщины и мужчины
География и национальность: вся территория России, в основном — жители городов-миллионников
Уровень дохода: средний и выше среднего
Образование: высшее
Наличие, возраст и количество детей: нет детей, новорожденные и дети в возрасте от 1,5 до 3 лет
Психографические характеристики:
Образ жизни потребителя: активные люди, привыкшие к динамичному городскому ритму жизни
Отношение потребителя к инновациям: новаторы
Внутренняя мотивация покупки: желание самовыражения
Ценности: самореализация, духовный рост, удовольствия, свобода
1.3. Определение каналов коммуникаций и точек контакта с клиентами
Задача. Определить и продиагностировать точки контакта (ТК) клиентов с компанией.
Если ваша команда никогда этим не занималась, рекомендуем как минимум прочесть книгу «Точки контакта». Она поможет правильно определить точки и сформировать опросники для оценки удовлетворенности клиентов.
Среди точек контакта, которые часто недооценивают, можно выделить визитки сотрудников. В зависимости от особенностей ЦА клиентам может быть важно, как они вручаются, указан ли там персональный телефон сотрудника или только телефон компании и т. д.
Выявление точек контакта, разработка критериев их качества и опросных листов для диагностики — достаточно кропотливое и в каком-то смысле творческое занятие. Нужно отключать стереотипное мышление и пытаться понять логику клиента. Или ее отсутствие 🙂
Проектная команда решает следующие задачи:
- Сбор информации о ТК
- Проверка текущего состояния ТК по чек-листам
- Приоритизация ТК
Мы готовы поделиться с читателями JETINFO наработанной экспертизой. Если хотите получить примеры диагностических листов для ряда ТК, напишите на cxteam@jet.su.
Результат. Команда формирует перечень каналов коммуникаций и точек контакта с клиентами. Затем приоритизирует точки для каждой группы ЦА и составляет диагностические анкеты для их оценки.
1.4. Построение/актуализация карты клиентского пути AS IS
Задача. Сформировать CJM.
Если в компании уже есть CJM, нужно их актуализировать. Это поможет объективно проанализировать опыт взаимодействия клиента с продуктом, зафиксировать и устранить потенциальные барьеры, а также сформировать рекомендации по развитию продукта.
Проектная команда решает следующие задачи:
- Создание профилей клиентов.
- Определение этапов взаимодействия клиентов с компанией.
- Построение карты эмпатии.
- Графическое отображение карты клиентского опыта.
Результат. Команда получает CJM для каждого клиентского профиля.
1.5. Анализ ИТ-ландшафта
Задача. Определить уровень автоматизации клиентских сервисов и поддерживающих процессов.
Команде нужно проанализировать текущий ИТ-ландшафт и определить все ИС, которые так или иначе задействованы в обслуживании клиентов. Для этого необходимо запросить техническую документацию и провести серию интервью с ИТ-специалистами.
Рекомендуем начинать с систем, которые фигурируют в точках контакта и CJM. После этого можно выявлять «невидимые» решения, которые с ними интегрированы или как-то задействованы в бэк-процессах. Мы называем этот этап CX-трансформации «открытием Нарнии»: на нем руководство и отделы обслуживания клиентов зачастую узнают, что ИТ — это не только CRM, но и пара десятков других систем 🙂
Результат. Команда получает описание СХ-блока с точки зрения ИТ-архитектуры — с перечнем решений и схемами взаимодействия между ними.
Этап № 2: диагностика и анализ
2.1. Диагностика точек контакта с клиентами
Задача. Сопоставить построенную CJM AS IS с текущим состоянием всех точек контакта (информация, полученная на шаге 1.3).
Пример проблемы
В компаниях с массовым подбором персонала первичный отбор обычно ведется путем звонков из контакт-центра. После этого часть кандидатов получает приглашения на собеседование в офис. При этом компания считает офис основной точкой контакта и предполагает, что именно он должен произвести впечатление на потенциального сотрудника (хипстерская обстановка и т. д.).
На самом деле многие ценные кандидаты даже не доходят до офиса. Например, потому что не смогли прорваться сквозь занятые линии контакт-центра, или если оператор общался с ними не слишком вежливо. Налицо ошибочное понимание приоритетов ТК у руководства компании.
Результат. Команда формирует перечень противоречий между CJM и реальной ситуацией в точках контакта.
2.2. Построение тепловой карты точек контакта
Задача. На основе проведенного анализа точкам контакта присваивается цветовая индикация. Это поможет определить степень отклонений в качестве взаимодействия с клиентом.
Не рекомендуем вводить много градаций — лучше использовать стандартный «светофор». Причем наличие красного цвета должно, скорее, радовать, а не пугать проектную команду. Это значит, что вы нашли возможности для проведения радикальных изменений. Нужно выявить все узкие места — именно эти точки станут приоритетными при проектировании изменений.
Результат. Формируется тепловая карта проблемности ТК.
2.3. Выявление бизнес-процессов, связанных с проблемными ТК
Задача. Определить перечень бизнес-процессов, связанных с проблемными точками контакта.
Тепловая карта ТК поможет определить фокус и скоуп процессных изменений. В первом CX-проекте рекомендуем браться только за красные точки и связанные с ними бизнес-процессы.
Пример проблемы
В DIY-гипермаркетах обычно есть зоны самовывоза товаров. Они традиционно считаются важной точкой контакта, поэтому компании стремятся сделать их максимально комфортными и ставят туда только вымуштрованных сотрудников. При этом выдача товара — это сложный процесс, который начинается с получения чека и/или документов от клиента и заканчивается передачей проверенного товара и закрывающих документов.
Но если в магазине на кассе огромные очереди, или в отделе продаж неправильно оформили документы, или на складе не нашли товар, или покупатель не смог его проверить, то будет сложно сделать эту точку контакта максимально эффективной. Все эти проблемы в итоге проявятся именно в зоне выдачи. Таким образом, на удовлетворенность клиента точкой контакта «Зона выдача товара» влияют процессы «Оформление продажи», «Оплата», «Складской учет», «Проверка товара» и др.
В этом и заключается ценность CХ-методологии: мы лечим не отдельные процессы, а цепочки, объединенные общим результатом.
Результат. Команда получает реестры процессов, несовершенство которых ведет к проблемам в точках контакта.
2.4. Построение тепловой карты СХ бизнес-процессов
Задача. Свести воедино процессы из п. 2.3 и получить перечень проблемных зон.
Чтобы начать изменения, нужно приоритизировать процессы по степени влияния на ТК.
Снова рекомендуем «светофор». Процессы, влияющие на максимальное количество ТК (например, 10–20), выделяются красным цветом; на одну точку — зеленым; все остальные — желтым. Очередность трансформации будет определяться именно цветовой индикацией.
Результат. Команда формирует тепловую карту проблемности CХ-процессов и устанавливает очередность изменений.
2.5. Диагностика бизнес-процессов
Задача. Провести диагностику процессов на предмет неэффективности, разрывов в коммуникациях, избыточных временных затрат, недостаточной автоматизации и др.
Результат. Команда определяет перечень проблем в процессах и гэпов в автоматизации.
Этап № 3: проектирование требований к точкам контакта TO BE
Команда формирует целевую картину изменений для развития CJM:
- Проектирование CJM TO BE (опционально). Возможно, в ходе диагностики команда определит, что менять CJM не нужно.
- Переприоритизация точек контакта TO BE. Если во время диагностики команда выявит, что компания недооценивала, переоценивала или не знала о существовании каких-либо точек контакта, нужно будет переосмыслить их важность для клиентов и бизнеса в целом.
- Сопоставление приоритетов точек контакта AS IS и TO BE.
- Выявление зон развития.
- Разработка KPI точек контакта. Это важный момент, поскольку обычно компании оперируют показателями эффективности процессов. Наша задача — сформировать KPI в соответствии с потребностями клиента, а не с возможностями наших процессов.
Клиенты автосалонов чаще всего покупают автомобиль там, где проходили тест-драйв. Понимая это, директор компании ставит задачу — обеспечить клиентам возможность тест-драйва в день обращения. При этом покупатели готовы ждать своей очереди не более получаса.
Директор принимает решение о внедрении двух процессов: «тест-драйв по записи» и «тест-драйв ASAP». Для второго устанавливается подходящий клиентам KPI 30 минут. И далее в проекте он решает, какими инструментами сможет этого добиться.
Этап № 4: трансформация CХ
4.1. Корректировка миссии и целей компании (опционально)
Задача. Если это необходимо, скорректировать миссию и цели компании в соответствии с результатами обследования.
Если до начала проекта миссии и цели компании не были сформулированы, их нужно зафиксировать и довести до всех сотрудников.
4.2. Декомпозиция KPI точек контакта в КPI бизнес-процессов
Задача. На основании полученных ранее связок из ТК и бизнес-процессов декомпозировать KPI точек контакта в KPI бизнес-процессов.
По логике это напоминает обслуживание болида Формулы 1 на пит-стопе. Общий KPI пит-стопа раскладывается на требования к времени откручивания гаек, снятия колес и т. д.
Результат. Команда формирует перечень KPI для каждого бизнес-процесса.
4.3. Проектирование изменений и формирование стратегии CХ-трансформации
Задача. Проектирование процессов TO BE c учетом ранее выявленных проблем и установленных KPI. Формирование перечня процессных, организационных и ИТ-изменений.
Перечень изменений будет базой для соответствующих внутренних проектов: каждый со своей бизнес-выгодой, бюджетом, сроками, ответственными и т. д.
Результат. «Стратегия трансформации клиентского опыта».
***
Далее начинается реализация CX-стратегии. Не секрет, что далеко не все подобные документы воплощаются в реальные проекты. Но даже диагностика проблем принесет вам так много инсайтов, что изменения в компании, скорее всего, начнутся почти сразу.
