Новые реалии — новые подходы. Как сегодня строить и автоматизировать бизнес-процессы

Золотые времена для процессного управления

Изоляция и территориальная распределенность сотрудников, как лакмусовые бумажки, выявили 2 базовые ошибки псевдопроцессного подхода: зависимость от конкретных людей и отсутствие объективных методов операционного контроля.

Делать правильные вещи правильными способами

В большинстве компаний регламенты и реальные процессы далеки друг от друга. Зачастую процесс описывается, внедряется, а менеджеры и исполнители живут по своим правилам. В лучшем случае руководство знает о таких «особенностях» производства, отделения банка или гипермаркета. Но чаще пребывает в иллюзиях об управляемости бизнеса и узнает о самодеятельности слишком поздно, когда начинает терять деньги, клиентов и репутацию.

Во время запуска одной крупной розничной сети ее владелец и генеральный директор сразу поставил условие: мы разрабатываем живые процессы, все работают по единым правилам. Основной сложностью стало не само открытие бизнеса, а работа с возражениями креативных местечковых самодеятелей. Но решение босса жить по единым правилам оказалось мудрым и окупаемым. Сеть быстро масштабируется и не теряет управляемости. Открытие каждого гипермаркета и запуск процессов — четко отлаженная процедура, не зависящая от серых кардиналов, особенностей менталитета и удаленной работы. Если в каком-то подразделении меняется персонал, вовлечение новых сотрудников требует минимального обучения и адаптации.

Операционные методы контроля

В бизнес-литературе, на конференциях и в профессиональных сообществах постоянно упоминается термин KPI. Операционные методы контроля — это нечто другое. Они помогают ключевым сотрудникам и топ-менеджерам на ранних этапах обнаружить незначительные отклонения в процессе, которые в дальнейшем могут превратиться в пожар. Операционные методы контроля действуют как комар — негромко, но раздражающе: «Обрати внимание, тут что-то идет не так. Если не посмотришь сейчас, потом исправить будет сложно, дорого или вообще невозможно».

В доковидную эру генеральный директор мог пройтись по кабинетам, спросить, как дела, и увидеть все своими глазами. Или услышать из коридора крик логистов и понять: что-то идет не так. Вне офиса таких звоночков нет. Поэтому мы помогаем заказчикам продумать и разработать инструмент для контроля удаленного, территориально распределенного бизнеса.

Построение системы операционного мониторинга — процесс творческий, но он проще, чем многим кажется. Владелец и участники должны провести мозговой штурм, проанализировать процесс и на каждом шаге задать друг другу вопросы:

1. Что здесь может пойти не так?
2. Как мы можем выявить, что что-то идет не так?
3. Каковы вероятные причины отклонений в ходе процесса и как их исправить?

Работа на шаге 1 чаще напоминает собрание профессионалов-параноиков. На втором шаге рождаются операционные методы контроля процессов, на третьем — формируется перечень управляющих воздействий по стабилизации процесса. Результатом становится такая таблица:

Столбцы 1 и 2 представляют собой готовые бизнес-требования для автоматизации, а 3, 4 и 5 — рабочие инструкции для руководителей среднего и высшего звена.

Бал правят поддерживающие и обеспечивающие подразделения

Все, кто сталкивался с этапом инициации проектов и расчета инвестиционной составляющей, знают, как сложно обосновать проект для HR или финансовой службы. Коммерческая дирекция, розница и маркетинг всегда выглядят куда более привлекательно: обещания миллиардных выгод даются быстро, без тени сомнений на лице. Тут, как говорится, богатому хочется дать денег, у бедного отобрать. Руководство верит в такие проекты, финансирует консалтинг и внедрение ИТ-систем. Но коммерсантам и маркетингу надо отдать должное: чаще всего они держат обещания, их проекты реально приносят выгоду.

С обеспечивающими подразделениями ситуация сложнее. Как главному бухгалтеру эффектно обосновать, что благодаря новому проекту сократятся операционные расходы, а для управления взаиморасчетами с контрагентами потребуется на 2 сотрудника меньше?

— «Да ладно, Ольга Алексеевна, они у вас все равно слишком часто пьют кофе».

Как логистам объяснить, что пора автоматизировать документооборот между компанией и таможенным брокером?

— «Ведь внешний логист Дима всегда сам возил документы этому брокеру, проблемы не было».

Как HR-директору обосновать идею мобильного приложения для сотрудников, которое поможет сократить время заказа документов и даст возможность получать обратную связь?

— «А зачем? Ведь раньше все звонили Оле, Маше или Лене и вопрос решался».

И тут пришли самоизоляция, дезинфекция офисов, удаленка. Первое, с чем столкнулись компании, — проблема подписания документов. Тяжелые времена наступили даже там, где были внедрены системы внутреннего документооборота, но финальная подпись ставилась руками. Сколько раз за эти полгода контрагенты слышали: «нас выгнали из офиса, а документы закрыты в кабинетах, мы не можем провести оплату товара» или «у нас подписывает исключительно Иван Иванович, а он на самоизоляции».

Времена изящных и нестандартных решений в автоматизации обеспечивающих процессов

Современные реалии мира ИТ отличаются, с одной стороны, жизненной потребностью в автоматизации, с другой — отсутствием бюджетов и режимом тотальной экономии из-за стагнации бизнеса. Наступило время креативных CIO и нестандартных решений. У большинства компаний прекрасно обстоят дела с фронт-офисными системами и продажными решениями. Сейчас выиграет тот, кто придумает, как изящно применить их для автоматизации смежных областей.

Например, CRM-системы можно использовать для автоматизации процессов подбора персонала и управления кадровым резервом. Оказалось, они справляются с поставленными задачами даже лучше, чем специализированные решения. CRM-системы омниканальны, причем речь идет не только об унылых СМС, чатах и почте. В них заложена интеграция с соцсетями и мессенджерами, а также есть функции сбора обратной связи по всем каналам. Все кандидаты и сотрудники живут там как клиенты. Мы можем формировать их портрет 360°, сегментировать по разным критериям, грейдировать, предлагать более гибкие программы вознаграждений, выстраивать кадровый резерв и т.д.

А любимая HR-директорами и сотрудниками идея гипермаркета вознаграждений? Пообщайтесь с CIO, и вы неожиданно выясните, что можно установить отдельный инстанс системы интернет-магазина или маркетплейса, вместо товаров завести социальные программы для персонала, а вместо клиентов — самих сотрудников.

Не можете выбить инвестиции на приобретение дорогой информационной системы для поддержки бизнеса? Попейте кофе с CIO, а заодно поинтересуйтесь, нет ли у него лицензий на BPM-систему. Есть? Прекрасно! Запустите и пропилотируйте на ней свою идею. Вариантов развития событий будет два:

1. Пилотирование прошло успешно, заявленные вами бизнес-выгоды достигнуты, автоматизация целесообразна. Решайте, оставаться на уже ставшей родной BPM или с подтвержденными результатами выбивать инвестиции на покупку специализированного решения.
2. Запуск процесса показал, что идея была так себе. В этом все равно есть плюсы: вы проверили бизнес-идею и не потратили огромный бюджет на покупку дорогой бесполезной системы.

Не дайте клиентам уйти по-английски

Конечно, нельзя забывать о продажах. Во времена массового ухода потребителей в онлайн как никогда важна обратная связь. Это раньше можно было спокойно сидеть и ждать даже недовольных клиентов. Сейчас, когда на рынке полно альтернативных поставщиков, негативной обратной связи может и не быть — клиент просто уйдет молча. Да, потом вы обнаружите это «отточным» анализом, только сделать уже ничего не сможете. Сейчас важно использовать возможности получения обратной связи в мессенджерах и соцсетях. Цель — обнаружить малейшие признаки недовольства и негатива в клиентском поведении. Особенно остро проблема стоит перед банками и ритейлом.