Во главе угла – взаимодействие

А.Г.: В начале 2000-х годов от Сервисного центра отделили группу, занимающуюся проектированием вычислительных комплексов.

И.Г.: Соответственно, два подразделения начали разделять зоны своей ответственности: появились общие регламенты взаимодействий по проектам, правила, позволявшие привлекать экспертов из «соседнего цеха». При этом на нашу совместную работу долгое время накладывало отпечаток территориальное разделение – СЦ и ЦПВК располагались в разных корпусах.

А.Г.: Поэтому инженеры и проектировщики общались друг с другом в основном по почте/телефону. Продуктивность от этого не страдала. Но когда у нас появились первые аутсорсинговые проекты – в 2006–2007 годах, – мы поняли, что схему нужно менять. И начали «жить вместе» – буквально в соседних кабинетах. В месяц у нас проходят десятки рабочих встреч по проектам.

И.Г.: Во-первых, нет деления на наше и ваше: у нас общие как задачи, так и достижения. При возникновении проблемы на проекте мы сначала решаем ее, а затем уже начинаем выяснять, на чьей стороне она родилась, чтобы пресечь ее повторное появление. Иными словами, «что делать», а не «кто виноват». Заказчику не важно, какое именно подразделение компании будет отвечать за реализацию, для него в приоритете результат.

А.Г.: Ключевой момент здесь в том, что такое отношение сформировано не только на нашем с Игорем уровне, но и у менеджеров клиентов, инженеров, проектировщиков и т.д.

А.Г.: По типам наших работ – есть сервис, есть проектирование. Хотя порой «соседний цех», как выразился Игорь, берет на себя решение задач партнера по команде. Недавний случай: ЦПВК было необходимо переконфигурировать оборудование, которое давно снято с производства и поддержки. У Игоря специалистов по таким «древностям» не нашлось, привлекли нашего эксперта. Я бы хотел продолжить о принципах совместной работы. Второй момент – это «взаимоопыление». Наши специалисты иногда меняют дислокацию – переходят работать из СЦ в ЦПВК, и наоборот. Например, инженеры выбирают работу проектировщиков, поскольку в этом случае у них есть возможность принимать участие в построении ИТ-инфраструктуры. Они причастны к созданию ИТ-ландшафта в компании. А работая в СЦ, инженеры видят уже готовое решение, которое нужно обслуживать и поддерживать, что называется, постфактум. Плюс общение с клиентами происходит на другом уровне.

И.Г.: Не хватает возможности работать руками, непосредственно в полях – на площадке заказчика, а не на бумаге. Такая «диффузия кадров» позволяет специалистам посмотреть на свою деятельность под другим углом.

И.Г.: Большая часть – безусловно, специалисты СЦ. Руководитель проекта, главный конструктор, проектировщики – ЦПВК. Так, на проекте в Пробизнесбанке занято более двух десятков специалистов. Сотрудников ЦПВК – 1/4 часть.

И.Г.: У компании есть очень крупные заказчики аутсорсинговых услуг, которые в то же время реализуют множество ИТ-проектов – «Ориола», «М.Видео», Пробизнесбанк, Лоялти Партнерс Восток (МАЛИНА), «ЛИКАРД» и т.д. Под них мы сейчас разрабатываем особую модель совместной работы СЦ и ЦПВК. Имеется ввиду создание кросс-функциональных команд экспертов под ту или иную компанию, включающих несколько менеджеров проектов, архитекторов, сервисных инженеров, которые могут высаживаться на площадке заказчика на определенное время. Грубо говоря, конкретная команда под конкретную компанию. Как семейный доктор, досконально знающий историю болезни.

А.Г.: Мне приходит на ум сравнение, подходящее только для экстренных ситуаций. И в СЦ, и в ЦПВК работают врачи, но разной специализации. СЦ – это скорая помощь или медицинская служба МЧС, нам нужно быстро спасти жизнь пациенту и передать его в «Склиф» – к Игорю. В ЦПВК делают сложные операции, детально просчитывают варианты и риски. Одно дело, но разный состав работ.