Интервью с Николаем Яшиным заместителем генерального директора по операционной деятельности, и Михаилом Брифом, руководителем департамента технологического развития компании «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

Н.Я.: Скажем так, от него напрямую зависит уровень обслуживания наших клиентов – его скорость и качество. У нас разветвленная сеть АЗС, они раскиданы по всей стране, при этом авторизация карт – топливных, банковских, программы лояльности – должна происходить за секунды независимо от региона, будь это Таймырский полуостров или Хабаровский край. Этому способствуют процессинговая система, работающая в online-режиме, основные и резервные каналы связи, мониторинг функционирования ИТ-систем и т.д.

Кроме того, клиент сегодня хочет получать различные виды услуг: обслуживание бесконтактных NFC-карт, интернет на АЗС, использование бонусных баллов через несколько минут после покупки. Весь вопрос в том, кто сможет качественнее предоставить ему эти сервисы – мы или конкуренты. Понимая это, мы повсеместно внедряем новые технологии. Так, расплатиться NFC-картой сейчас можно на АЗС «ЛУКОЙЛ» в 65 регионах России.

Н.Я.: У меня есть четкое ощущение, что здесь есть два перекоса. Если говорить с точки зрения клиентоориентированности ИТ-сервисов, то Россия в этом плане достаточно быстро движется вперед. Наверное, потому что мы любим пробовать новое. Европа более консервативна. Например, на российских АЗС повсеместно встречаются автоматы экспресс-оплаты, чего не скажешь о ЕС.

Если же рассматривать сопровождение эксплуатации сервисов, здесь российские компании еще уступают западным коллегам. В Европе проще обеспечить бесперебойность предоставления ИТ-услуг: это довольно компактный регион с высокой плотностью населения. Отсюда наличие множества – особенно по сравнению с Россией – надежных каналов связи низкой стоимости. Например, европейские компании могут позволить себе подводить «оптику» на свои АЗС.

М.Б.: Европейский рынок АЗС очень активно развивал ИТ-составляющую в течение последних полутора десятилетий, но сейчас он переходит в фазу стагнации. Последние 2–3 года развития фактически не было. Мы ориентируемся на опыт западных коллег и активно их догоняем. Например, понятия «холодная/полухолодная» АЗС – безоператорная заправка в течение 24 часов/в ночное время – пришли к нам из Европы. Подобные АЗС есть в активе «ЛУКОЙЛа».

М.Б.: Если говорить о российских компаниях, скорее, они ориентируются на «ЛИКАРД», чем мы перенимаем их опыт. Мы всегда отслеживаем нововведения конкурентов, так же, как и они – наши, для понимания ситуации на рынке, при этом сами устанавливаем для себя стандарты качества. Среди европейских компаний есть наши давние партнеры, например, подразделение Shell, специализирующееся на топливных картах, с которыми мы обмениваемся опытом. Но о превалирующем влиянии речи не идет.

Н.Я.: Дело в том, что наша ИТ-инфраструктура к тому моменту работала на пределе своих возможностей, она устарела во всех смыслах – и морально, и физически. Если говорить о резервах по масштабируемости, то они практически полностью исчерпали себя. Перед нами стояла непростая задача перехода от систем, собранных, что называется, «на коленке», к промышленному решению и промышленным стандартам. Поэтому нам требовалась своего рода ИТ-революция, и обязательно «бескровная».

М.Б.: Как вы понимаете, ЦОД для нас – непрофильная деятельность. В случае строительства собственного дата-центра мы столкнулись бы с внушительными CAPEX, необходимостью организации службы эксплуатации ЦОД и т.д. В то же время наша компания не имеет таких вычислительных мощностей, которые требовали бы отдельного дата-центра. Мы арендуем небольшое пространство в ЦОД colocation-провайдера и ограничиваемся OPEX.

Н.Я.: С одной стороны, всегда есть простой подход «в лоб»: кто и каким образом обеспечит нам соответствующий уровень SLA. Наши системы – это mid-range, и их нужно профессионально обслуживать. Мы, естественно, понимали, что у подрядчика должен быть набор компетенций по ним. В России не так много подобных ИТ-компаний, их можно пересчитать по пальцам одной руки.

М.Б.: С другой, нам нужен был партнер-аутсорсер, на которого можно положиться. Мы искали сочетание необходимого уровня компетенций и реального желания с нами работать. Формальный подход – я работаю от забора и до обеда, – согласитесь, никому не нужен, о стратегическом партнерстве здесь говорить не приходится. С «Джетом» мы сотрудничаем достаточно давно – с 2006 года, когда произошла поставка оборудования IBM. На протяжении всех этих лет нам было комфортно работать вместе, и возник вопрос: зачем менять на переправе знакомых коней?

Н.Я.: Во-первых, мы мониторим функционирование активного сетевого и терминального оборудования на АЗС, большего числа прикладных систем компании, которые обеспечивают работу бизнес-сервисов: в режиме реального времени видим, что происходит в контрольных точках. Во-вторых, часть бизнес-процессов покрыта тестовыми операциями: мы эмулируем работу пользователей в системах, периодичность этого зависит от уровня критичности приложения. Нельзя сказать, что контроль полностью автоматизирован, но мы к этому идем.

М.Б.: В данный момент в плане мониторинга идет перекос в сторону не бизнес-, а ИТ-функций. Мы находимся на стадии перехода: «взрывная модернизация» продолжается, мы переходим на другие технологии, меняем ИТ-системы. Окончательно модель мониторинга бизнес-процессов сформируется после завершения революционного этапа.