От первого лица

 Во-первых, само принятие решения о создании СЦ. В то время – 20 лет назад – мало кто задумывался о сервисе как о серьезном бизнесе. Мы же изначально понимали, что необходимо прикладывать усилия в этом перспективном направлении. Мы обучали специалистов, покупали дорогостоящее демо-оборудование, стимулировали сейлов предлагать заказчикам базовые технические сервисы – проведение инсталляции, решение проблем пусконаладки систем, гарантийную поддержку, постгарантийное обслуживание и т.д.

Благодаря такой работе на опережение компания получила серьезное конкурентное преимущество. Лишь спустя довольно большой промежуток времени другие игроки ИТ-рынка начали смотреть в сторону сервиса и аутсорсинга. К тому моменту как конкуренты стали предлагать свои услуги, мы уже зарекомендовали себя на рынке, выстроили четкий процесс предоставления сервиса.

С ключевыми контрактами, которые либо подразумевали оказание передовых на тот момент ИТ-услуг, либо включали в себя масштабные и сложные работы, либо предполагали охват множества географически распределенных филиалов компании. Один из первых крупных контрактов – оказание сервисной поддержки биллинговых комплексов и ряда других критически важных систем компании МТС, в том числе в регионах. Это сотрудничество, стартовавшее в 2000 году, стало одним из стимулов для открытия распределенной сети филиалов Сервисного центра по стране. Так, в 2006 году количество сопровождаемых филиалов МТС достигало 64.

Еще одна «точка отсчета» – это сотрудничество с «ВымпелКомом» с 2000-го. Мы начинали со стандартной технической поддержки главного вычислительного центра в Москве, сегодня же оказываем компании широкий спектр сервисных услуг, включающий многоуровневую и расширенную поддержку московского ГВЦ, поддержку вычислительных центров в регионах и странах СНГ, в том числе на Украине. Это был постепенный качественный переход от предоставления базовых сервисов к экспертным и высокотехнологичным услугам.

Контракт с «Лоялти Партнерс Восток», управляющей компанией программы лояльности МАЛИНА, заключенный в 2005 году. Это был один из первых в нашей стране проектов ИТ-аутсорсинга, в котором все работы – от проектирования системы и предоставления в аренду оборудования и ПО до обеспечения эксплуатации и планирования развития – были представлены в виде единой услуги со стороны партнера.

Еще один проект, ознаменовавший постепенный переход к комплексному ИТ-аутсорсингу, – это наше сотрудничество с «М.Видео», включающее в себя поддержку критических бизнес-приложений. В 2006 году компания передала нам на обслуживание прикладное программное обеспечение и ERP-комплекс. В 2008-м мы начали осуществлять поддержку и мониторинг ERP-системы, в зону нашей ответственности также включили Siebel CRM. В этот период мы выстраивали технологии поддержки именно приложений, постепенно оттачивали нюансы разработки оптимальных SLA.

Отдельно стоит выделить проект комплексного аутсорсинга ИТ в «Лето Банке». Наше сотрудничество можно назвать выдающимся как по объемам, типам, скорости работ, так и по широте географического охвата.

C одной стороны, проекты практически всегда подразумевают особые требования к аутсорсеру со стороны компании-заказчика. Мы аккумулируем особенности ведения бизнеса клиентов, их принципы работы, таким образом, у нас сформирована и продолжает постоянно пополняться база знаний о том, как оптимально выстраивать процессы в аутсорсинговой модели.

С другой, мы с самого момента основания СЦ транслируем свой опыт в ходе совместной работы с клиентами: нюансы организации службы эксплуатации, выстраивания процедур обслуживания, разработки регламентов и т.д. Зачастую проводим консалтинговые работы. В результате компании получают более полную картину того, как «устроена» эксплуатация их ИТ-инфраструктуры и ИТ-услуг. Еще на этапе создания ИТ-ландшафта заказчика мы думаем о нюансах его дальнейшей эксплуатации. В результате такого задела на будущее инфраструктуру проще и легче обслуживать.

Во-первых, за 20 лет у нас накоплен глубокий опыт, понимание, как функционируют и развиваются ИТ-системы заказчиков. Мы вместе с компаниями «крутили жернова» жизненных циклов их ИТ-систем: со стадиями внедрения, развития, отмирания и т.д. У менее опытных, молодых интеграторов такая копилка уникальных знаний отсутствует.

Во-вторых, мы предлагаем компаниям собственные, гибкие сервисные программы, учитывающие именно их бизнес-реалии. Условно говоря, «не шашечки, а ехать»: обеспечение необходимого клиенту уровня надежности и доступности, времени восстановления работоспособности систем и др. В-третьих, эксперты СЦ ориентируются на предоставление проактивного сервиса: профилактические визиты на площадку заказчика, анализ работы оборудования и ПО, контроль технического состояния программно-аппаратных комплексов, серверных помещений. Это сродни принципу, которого придерживается хороший семейный врач: лучшее лечение – профилактика. Иными словами, мы не ждем, когда ружье на сцене выстрелит.

Дело в том, что еще в 90-е годы наши специалисты в рамках профилактических визитов начали оказывать не только услуги стандартной технической поддержки, но и консультации по эксплуатации. Мы заранее эмулировали необходимые апдейты и апгрейды в своей лаборатории. И по итогу имели четкий план действий. С одной стороны, мы решали ИТ-задачи компаний, а с другой, минимизировали собственную потенциальную нагрузку – исключали необходимость дополнительных сервисных визитов.

За 20 лет Сервисный центр стал брендом, ассоциирующимся прежде всего с надежностью и неформальным отношением к поставленным задачам. Заказчики знают, что СЦ решит проблему даже в критических ситуациях.

С точки зрения и объема, и приносимого дохода СЦ всегда был одним из основных сегментов нашего бизнеса. Мы сознательно развивали его и внимательно следили за тенденциями, чтобы работать на опережение. В последние годы рынок кардинально меняется: традиционная продажа «железа» как способ получения прибыли отмирает. И мы уходим от этой модели. На обозримом горизонте – массовое обслуживание бизнес-приложений заказчиков: и промышленных систем, и собственных программных разработок, и системных сервисов.

СЦ может привлекать экспертов из других подразделений как в штатном, так и во внештатном порядке. Первый случай касается реализации проектов: специалисты по направлениям вычислительных комплексов, информационной безопасности, сетям понимают, что могут быть задействованы на любом этапе. Второй вариант – внештатное включение в процесс без затрачивания времени на согласования – относится к критическим ситуациям.

Как я уже говорил, от простого сервиса мы все больше переходим к комплексным аутсорсинговым услугам. Речь идет о поддержке уже не только инфраструктуры, но и приложений.

Хочу также отметить, что в этом году компания построила и запустила в промышленную эксплуатацию коммерческий виртуальный центр обработки данных. Мы предлагаем совершенно другой уровень услуг – ИТ-инфраструктуру корпоративного уровня, на базе которой можно реализовать комплексное решение для конкретной задачи.

Конечно, СЦ, как любая сервисная служба, иногда работает как МЧС. Я не могу сказать, что это фабрика. Мне гораздо ближе образ семейного врача. Есть семья – мама, папа, дети, есть врач, который, даже если никто не болеет, может прийти, прописать витамины, посоветовать оздоровительные процедуры. На мой взгляд, этот образ максимально близок к истине, многие наши услуги как раз ориентированы на проактивное реагирование: профилактические визиты, мониторинг состояния ИТ-инфраструктуры и др. Другой вариант – это друзья, партнеры по бизнесу, которые вместе двигают его вперед.