Связаться с редакцией
Как устроена экосистема клиентского сервиса АШАН Ритейл Россия
Дата публикации:
21.02.2023
Посетителей:
2464
Просмотров:
2352
Время просмотра:
2.3
Почему клиент все же бывает не прав?
Как АШАН Ритейл Россия отреагировал на кризис?
В чем заключается разница между поколениями покупателей?
Клиентский сервис — это все точки, в которых клиент соприкасается с бизнесом. Но я считаю, что, обсуждая эту тему, нужно фокусироваться на людях, процессах и решениях, которые формируют впечатления и опыт клиента. Если говорить о продуктовом ритейле, можно привести два классических примера — кассовую зону и колл-центр.
К кассовой зоне можно относиться как к ящику с деньгами, а можно правильно — как к месту, где мы формируем впечатления. Процесс обслуживания может пройти незаметно — это уже хороший результат. Длинная очередь или грубость со стороны кассира оставят неприятные впечатления. Если же обслуживание выстроено правильно, у клиента сложится положительное мнение о покупке и магазине в целом.
Мы идем от потребностей клиента. Об этом часто говорят и настолько же часто забывают. Для АШАН Ритейл Россия это один из ключевых фокусов: у нас есть выделенные специалисты, которые занимаются исследованиями, опросами и работой с покупателями. К примеру, отдельная команда отвечает за проектирование клиентского опыта и клиентских интерфейсов. Кроме того, мы, как представители головного офиса, часто бываем в магазинах и лично общаемся с клиентами.
АШАН Ритейл Россия регулярно внедряет решения и практики, которые хорошо зарекомендовали себя на локальных и мировых рынках. Но мы не делаем это бездумно — сначала проводим дополнительный анализ и в случае необходимости адаптируем решение. С одной стороны, из-за этого мы чуть отстаем в скорости запуска инноваций. С другой, до наших клиентов доходят действительно полезные практики.
Аксиома «клиент всегда прав» сложилась не так давно. Этого правила нужно придерживаться, но нельзя забывать, что у нас сложный бизнес, и иногда клиент все же бывает неправ. Предположим, 16-летний молодой человек приходит в магазин и хочет купить алкоголь. Как он может быть прав в этой ситуации? Извините, но есть закон, и мы обязаны его соблюдать.
Резкий рост онлайна начался в пандемию.
Тогда мы были вынуждены переработать все — от витрин в магазинах до внутренних процессов.
Наш кабинет маркетинга целиком завешан Customer Journey Map. Это инструмент и фреймворк одновременно, причем он работает и на внешнюю, и на внутреннюю аудиторию. В зависимости от задачи решение может модифицироваться или расширяться. Например, в CJM обязательно указано, какими средствами мы доносим идею до клиента — как организовано продвижение через различные каналы. В то же время мы используем карты и для работы с сотрудниками компании. Как мы донесли информацию до 30 000 собственных сотрудников? Какие впечатления они получили? Все это обязательно отражается в CJM.
Но одной бумаги недостаточно. На первый взгляд, традиционно аналоговые решения, к примеру, ценники и весы, пронизаны высокими технологиями и цифрой. И мы часто забываем об этих довольно банальных вещах. Хотя ценники и весы — это важная точка контакта и часть витрины, которая дает клиенту необходимую информацию и прямым образом влияет на скорость его пути и впечатления.
ИТ-оркестр
Инструменты для работы с клиентами делятся на две части: фронт и бэк. Часть фронтовых я уже перечислил, например, ценники. Изменения в этот софт мы вносим раз в две недели. Еще у нас есть умные весы, классические кассы, кассы самообслуживания и уникальные для российского рынка банковские терминалы. Их особенность в том, что мы сами ими управляем — обычно этим занимаются не ритейлеры, а банки.
Мы стараемся поддерживать единый уровень сервиса для онлайн- и офлайн-клиентов. У них разный опыт и не всегда схожие проблемы, но мы обязаны решать их на одинаково высоком уровне.
Два других важных фронтенд-инструмента — мобильное приложение и сайт www.auchan.ru. Это наши основные каналы коммуникации с клиентами, к ним подключены смс-уведомления, e-mail, пуши и мессенджеры.
Всем этим богатством управляет обширный бэк. Ключевую роль здесь играет CRM, которая оркестрирует клиентский опыт. Она состоит из четырех крупных блоков. Платформа для колл-центра ведет клиентские обращения и собирает обратную связь. Программа лояльности работает с персонализированными акциями, мы называем ее процессингом лояльности. Аналитическое хранилище данных и кампейн-менеджмент позволяют анализировать все происходящее с клиентами, чтобы улучшать операционные процессы и проактивные коммуникации. И, наконец, middleware-софт обеспечивает всем этим системам и модулям общение в реальном времени.
Мы стараемся поддерживать единый уровень сервиса для онлайн- и офлайн-клиентов. У них разный опыт и не всегда схожие проблемы, но мы обязаны решать их на одинаково высоком уровне. Важна не точка контакта — будь то личное обращение в магазине или сообщение в чате поддержки, — а принципы, которых придерживается компания. Мы оцениваем результаты нашей работы в онлайне и офлайне с помощью универсальных показателей: NPS (Net Promoter Score — индекс лояльности аудитории) и CSI (Customer Satisfaction Index — индекс удовлетворенности клиента).
Мы экспериментируем с операционной моделью и взаимодействием с онлайн-клиентами. Резкий рост онлайна начался в пандемию. Тогда мы были вынуждены переработать все — от витрин в магазинах до внутренних процессов. Это был первый проект, который нам пришлось делать предельно быстро, в некомфортном для нас режиме. Сейчас ситуация смягчилась, и мы продолжаем активно развивать направление. У нас есть и уже устоявшиеся виды доставки (экспресс, день в день или на следующий день), и новые сервисы. Например, мы запустили усовершенствованную услугу самовывоза, которая подразумевает получение заказа на парковке.
Мы развиваем омниканальную модель взаимодействия с клиентами — digital уже пронизывает физические магазины АШАН Ритейл Россия. На нашей онлайн-витрине можно посмотреть актуальные цены и ассортимент в магазинах, а затем приехать и купить все на месте или собрать корзину онлайн и забрать готовый заказ. Кроме того, у нас единые условия программы лояльности для онлайна и офлайна.
Во взаимодействии с клиентом важна геймификация. Так, в этом году мы запустили для клиентов две онлайн-игры — они доступны в приложении и на сайте auchan.ru. Это часть программы по цифровизации и улучшению клиентского опыта, которую компания ведет с 2019 года. По моим наблюдениям, в последние годы тренд набирает обороты и будет развиваться, если этому не помешает кризис.
Несколько слов о том, как обеспечить своевременное расширение ИТ-мощностей под рост бизнес-драйверов. Это особенно актуально для ритейла, поскольку системы клиентского контура являются одними из самых высоконагруженных. В каждой компании есть цикл бизнес-планирования, когда все бизнес-метрики регулярно (ежегодно, ежеквартально) актуализируются. Процесс планирования ИТ-мощностей должен быть связан с ним, бизнес-драйверы для Capacity Management должны быть приведены к виду метрик в бизнес-плане. Конечно, не стоит забывать и о бэклоге развития, так как он в том числе приводит к росту потребности в мощностях. Также современные средства мониторинга позволяют без труда следить за ростом бизнес-метрик и утилизации мощностей. На больших и сложных системах могут применяться даже инструменты ML для построения модели зависимости между бизнес-метриками и метриками системы. Это рабочий кейс из моего опыта.
Меньше всего я ожидал, что некоторые китайские поставщики тоже перестанут ввозить продукцию на российский рынок. Часть из них используют американские патенты, а кто-то крепко связан с рынком США. Например, проблемы возникли с POS-терминалами. Некоторые поставщики сканеров для касс и складов тоже не смогли дальше работать с нами — пришлось перестраиваться.
Кризис как серьезная адаптация
Конечно, кризис на нас повлиял. Изменились цепочки поставок, плюс на это наложились всевозможные лицензионные ограничения. Клиенты же в каком-то смысле повторили паттерн локдауна 2020 года. Мы в ожидании, что произойдет с рынком дальше.
Весной все подразделения АШАН Ритейл Россия много работали, но ИТ-специалистам, скажем так, пришлось особенно интересно. Им нужно было обеспечить непрерывность бизнеса в условиях ухода больших вендоров. Причем кто-то из производителей шел нам навстречу, а кто-то уходил жестко, просто разрывая контракты. Пришлось снова адаптироваться к новой реальности — второй раз за последние годы. Но если во время пандемии нам просто пришлось работать быстрее и больше, то сейчас изменился окружающий контекст. Из-за ухода поставщиков оборудования и ПО нам пришлось оперативно искать аналоги привычных ИТ-решений. Наверное, я бы описал этот кризис как «серьезная адаптация». Мы ни в чем сильно не пострадали, но адаптироваться пришлось ко многому.
Меньше всего я ожидал, что некоторые китайские поставщики тоже перестанут ввозить продукцию на российский рынок. Часть из них используют американские патенты, а кто-то крепко связан с рынком США. Например, проблемы возникли с POS-терминалами. Некоторые поставщики сканеров для касс и складов тоже не смогли дальше работать с нами — пришлось перестраиваться.
Сейчас первый приоритет для нас — поддержать уровень клиентского сервиса. К примеру, мы будем и дальше работать над улучшением касс самообслуживания, на которых установлен разработанный нами софт, адаптировать его для оборудования ушедшего с рынка вендора. Из того, что необходимо внедрять и масштабировать в ближайшее время, я бы выделил Систему быстрых платежей, которую активно продвигают НСПК и Центробанк. Мы с партнерами по рынку активно ищем решение, которое позволит с минимальными потерями заменить ApplePay и GooglePay. Технологии, конечно, требуют доработки, но в этом направлении нужно двигаться. Тем более, у нас есть собственная платежная инфраструктура, и мы можем делать уникальные для рынка продукты.
Современный ритейл в России — достаточно молодая отрасль в сравнении с европейскими и американскими рынками. Поэтому мы очень сильно ориентировались на запад. Здесь подходит термин «Advantages of Backwardness». Мы переиспользовали лучшие практики, экономили на уже протестированных и не зарекомендовавших себя гипотезах. У нас была возможность инвестировать в поиски принципиально новых подходов на современном технологическом стеке.
«Слишком много больших проектов»
Современный ритейл в России — достаточно молодая отрасль в сравнении с европейскими и американскими рынками. Поэтому мы очень сильно ориентировались на запад. Здесь подходит термин «Advantages of Backwardness». Мы переиспользовали лучшие практики, экономили на уже протестированных и не зарекомендовавших себя гипотезах. У нас была возможность инвестировать в поиски принципиально новых подходов на современном технологическом стеке. Нам не мешал объем легаси, которого в российском ритейле в принципе кратно меньше, чем у любого западного ритейлера. При этом в последние годы я очень много общался с розничными компаниями со всего мира на тему программ лояльности и клиентского сервиса и могу с уверенностью сказать, что коллегам есть чему поучиться у нас. К примеру, цифровые технологии в лояльности, повсеместно и уверенно работающие у нас, только начинают внедряться на европейских рынках. Коллеги начинают идти от традиционных купонных механик в механики, основанные на накопительных и балльных подходах, оцифровывают коллекционные акции, начинают применять цифровые инструменты для геймификации.
В то же время я часто вижу, как российский бизнес внедряет инновации исходя из собственной экспертной позиции. И о клиенте в этот момент не думает почти никто. Гипотезы редко формулируют и еще реже проверяют — чаще сразу запускают проект и вливают в него тонну средств и ресурсов. При этом если проект не выстрелит, потом от него бывает сложно отказаться из-за гигантских инвестиций.
Чтобы развивать клиентский сервис, нужно быстро адаптироваться. Отечественные компании, напротив, до сих пор мыслят большими waterfall-проектами. Но пока ты работаешь с горизонтом планирования в год, рынок уже изменится. Зачастую причинами этой ошибки становятся неправильно выстроенные процессы закупок и работы с подрядчиками (последним интересны проекты на год–два, а не на 3–4 месяца — так уж устроен бизнес). Из-за этого на рынке все еще много слишком больших проектов, но я вижу тенденцию к «выздоровлению». Бизнес начинает дробить задачи на мелкие блоки, делает MVP, тестирует идеи на разных этапах.
Среди трендов в клиентском сервисе я бы выделил эксперименты с ботами. Чат-боты и голосовые помощники сейчас на максимальном хайпе. В перспективе они помогут снизить косты и улучшить клиентский опыт, но, чтобы достичь такого эффекта, нужно много клиентских данных и высокие ИТ-компетенции.
Отдельно выделю тему «отцов и детей». Разница поколений проявляется во всем: от частоты использования приложения и касс самообслуживания до выбора способов коммуникации с компанией. Если не учитывать интересы молодежи, для которых онлайн-покупки уже стали неотъемлемой частью жизни, потеряешь часть аудитории. И точно так же потеряешь клиентов, если не поможешь старшему поколению адаптироваться к покупкам в онлайне. Сегодня интерфейсы нужно делать максимально доступными для всех.
