© 1995-2021 Компания «Инфосистемы Джет»
Как пандемия повлияла на деятельность и развитие компании Askona
Программное обеспечение

Как пандемия изменила стратегию развития компании? Почему «Аскона» не стала останавливать ИТ-проекты? Зачем «Аскона» разрабатывает экосистему здорового сна?

Нам нужна настоящая армия, чтобы реализовать все инициативы

№3-4 (303-304) / 2021

07.06.2021

Посетителей: 980

Просмотров: 1221

Время просмотра: 3 мин.

Как пандемия изменила стратегию развития компании?

 

Почему «Аскона» не стала останавливать ИТ-проекты?

 

Зачем «Аскона» разрабатывает экосистему здорового сна?

О компании

Название: Группа компаний «Аскона»

Руководство: Генеральный директор Роман Ершов

Отрасль: Direct-to-Consumer. Вертикально интегрированный ритейлер с собственным производством

Год основания: 1990 

Количество сотрудников: 7600

Сайт: www.askona.ru 

 

За время пандемии мы закрыли несколько десятков салонов и несколько десятков открыли или переформатировали. Однако с самой пандемией это совершенно не связано, это рутинная практика любого ритейлера, который постоянно оптимизирует свою сеть, отказываясь от малорентабельных точек и завоевывая новые локации. 

850

Общее количество торговых точек группы компаний на 1 января 2021 г.

 

439

Торговых точек - собственная розница

411

Торговых точек - франчайзинговая сеть

 

Коронавирус немного скорректировал наши планы по открытию новых салонов, но принципиальных изменений не произошло. 

 

Основываясь на опыте предыдущих кризисов, мы ожидали существенного провала рынка. Оценки были абсолютно разные, вплоть до предельно пессимистичных — до 50–80%. В марте 2020 г. была неопределенность, плюс не все верили в угрозу коронавируса. В начале апреля все попытки прогнозирования упирались в абсолютную неизвестность, все-таки весь мир впервые за новейшую историю оказался в подобной ситуации. Именно тогда мы обсуждали даже падение почти до нуля. Хорошая новость в том, что эти прогнозы не оправдались.

 

Часть салонов в локдаун работали на самовывоз, но не всю нашу продукцию можно реализовать таким образом. Большая часть продукции производится под заказ и имеет большие габариты.

 

В самые сложные месяцы (апрель — май 2020 г.) наши продажи просели более чем на 20%. Онлайн-канал до пандемии делал около 15% наших продаж, прошлой весной он вырос более чем в 2 раза, но не компенсировал офлайн полностью. Также в те недели для поддержки продаж мы запустили «квазионлайн»: дома у сотрудников розницы был полный набор маркетинговых материалов и образцов, они самостоятельно обзванивали клиентов. Это сработало: мы сделали достаточно много заказов и избежали серьезных сложностей.

 

Производство

 

Нужно ли делать квазионлайн постоянным? И да и нет. Этот режим появился как быстрый ответ на возникшую ситуацию, поэтому его реализация была далеко не совершенна. Летом 2020 г. мы дополнили стратегию развития «Асконы» тезисом о том, что компания должна последовательно построить такой клиентский опыт, который не потребует офлайн-взаимодействия, если в этом нет потребности со стороны клиента. Сейчас мы все еще достаточно далеки от того, к чему стремимся, но достижение этой цели —  только вопрос времени.

 

Кстати, многие из этих изменений мы начали обсуждать еще осенью 2019 г., до пандемии. Мы зафиксировали свои идеи, но на тот момент они выглядели как некие «умствования», смелое визионерство. Однако уже в марте 2020 г. стало понятно, насколько это верное направление, — нужно двигаться туда как можно быстрее. Соответственно, такие понятия, как омниканальность, онлайн-продажи, — это лишь следствие того оптимального потребительского опыта для наших клиентов, который мы строим. Следствие того, как мы позиционируем себя, как представляем и поставляем клиенту продукт, насколько и как он готов этот продукт потреблять. При этом отмечу, что у нас нет специальной цели переоборудовать свои магазины в шоурумы. Любое подобное изменение всегда будет только следствием работы по созданию лучшего клиентского опыта.

 

Пандемия также показала, какие проблемы есть в нашей инфраструктуре. Например, с организацией телефонии, технологиями удаленного доступа, разделением прав пользователей. С одной стороны, все работало, ничего не пришлось перестраивать целиком. Однако для обеспечения работы большого количества удаленных сотрудников приходилось делать много дополнительных ручных операций. Это же открыло двери для концепции Bring Your Own Device.

«Аскона» — крупнейший в России и Восточной Европе производитель и ритейлер товаров для здорового сна. Совокупная выручка группы компаний за 2020 г. составила 35 млрд 698 млн руб. — на 8% больше, чем в  прошлом году. Прирост объема продаж в розничном канале составил 10%, объем продаж в канале B2B вырос на 7% и составил 6 млрд 984 млн. В 2020 г. объем продаж в интернет-магазине компании вырос на 62%, что позволило сохранить положительную динамику совокупного омниканального показателя L4L +9,7% на конец отчетного периода.

Удаленная работа и парадигма BYOD

 

Степень нашей готовности к целиком удаленной работе была приблизительно такой же, как у остальных. В чем-то лучше (например, «Аскона» уже много лет исповедует территориально распределенную работу большого числа сотрудников, что сыграло свою роль), в чем-то хуже. По итогу мы смогли достаточно быстро перестроиться на удаленный режим, перевели на него и розницу, и офисных сотрудников — около 3,5 тыc. человек. Всего у нас 7,5 тыс. сотрудников, большинство из которых трудятся на производстве, поэтому перевести их на удаленку практически невозможно, но и целей таких не было. 

 

Как пример, дистанционный доступ к основным бизнес-приложениям у нас уже был настроен, оставалось переконфигурировать кластер удаленного доступа, потому что VPN-сервер не был рассчитан на такое количество одновременных подключений. Он работал в режиме Stand by, мы переходили на архитектуру Active-Active. 

 

Во время пандемии мы никого не увольняли. В самый жесткий период люди уходили в отпуск, потому что для некоторых позиций просто не было нужного объема работ.

 

«Аскона» хочет постоянно работать в удаленном режиме. Таков современный мир, его реалии, тренды развития. К сожалению, желание и умение не всегда идут рука об руку, этому нужно учиться. Наши намерения ставят перед нами новые вопросы: как мы к этому придем, какие технологии будем использовать, как должны перестроить внутренние процессы, HR-стратегию. Исторически наше основное производство располагается в небольшом городе Коврове во Владимирской области, удаленная работа в каком-то смысле заложена в ДНК компании, и это очень помогает.

 

Работа в команде для нас — краеугольный камень развития. Мы активно развиваем agile-практики и прямо сейчас исследуем вопрос: как создать цифровую среду для удаленной работы, в которой можно эффективно трудиться группами? Это небанальный вопрос. Взять хотя бы ситуацию с часовыми поясами: что делать, если у тебя есть разработчики из Владивостока, Благовещенска, Екатеринбурга, Калининграда и Великобритании? Как собрать их всех на митинг? Сейчас мы ищем варианты: может быть, это будут виртуальные цифровые комнаты, а может быть — более сложные технические решения. Поймем в ближайшее время.

 

Я большой поклонник парадигмы BYOD. Для меня нет принципиальной разницы, как будет выглядеть рабочее место сотрудника. Это может быть ноутбук, стационарный компьютер или мобильное устройство — неважно. 

 

Лаборатория сна

 

Как построить экосистему здорового сна

 

«Аскона» — не просто производитель и ритейлер товаров. Мы строим экосистему здорового сна. Для российского рынка наш бизнес — достаточно взрослый: в 2020 г. компании исполнилось 30 лет. Но «Аскона» зарождалась как производственная компания, розница появилась значительно позже. Несколько лет назад стало очевидно, что нужно сильно меняться: изменился клиент, его ожидания, возникли новые модели продаж. Производственная компания, уверенная в том, что ее продукт будет сам себя продавать, в наше время долго не протянет. 

 

Еще пару лет назад большинство технологий «Асконы» не очень хорошо решали задачи розницы и совсем не подходили для новой цифровой реальности. Например, компания плохо работала с накопленными данными. Сейчас мы меняем всю технологическую начинку — начиная с фронтальных систем в каналах продаж и заканчивая системами для обработки больших массивов данных. Все это делается в парадигме многослойной клиентоцентричной асинхронной ИТ-архитектуры. Особое внимание уделяем слою, который мы называем «омниканальное ядро» и который поддержит все те процессы и потоки, которые мы проектируем в рамках нового клиентского опыта.

 

Дискуссия о взаимодействии маркетплейсов и больших брендов набирает обороты. Я, например, уже давно отмечаю, что с Amazon уходят большие бренды, и вижу две причины этого. Во-первых, их продуктовое предложение и предложение маркетплейсов уже не совпадают. Они часто исповедуют и поставляют клиенту разные клиентские ценности. Во-вторых, в такой системе потребитель отдаляется от бренда, между ними появляется буфер. В долгосрочной перспективе это угрожает безопасности бизнеса.

Direct-to-Consumer (D2C) — это работа напрямую с потребителями, без посредников в виде ритейла. Такие компании, помимо производства продукта, занимаются строительством розничной сети, привлечением клиентов и продажами. В российский топ-100 интернет-магазинов вошли всего 6 таких производителей: Ives Rocher, Adidas, Zara, «Аскона», Bosco и Philips.

Ключевые ИТ-продукты, над которыми работает «Аскона»

 

Во время пандемии мы принципиально не останавливали ИТ-проекты. Во-первых, они правильные, потому что нацелены на развитие цифрового опыта. Во-вторых, «Аскона» — финансово успешная и устойчивая компания, поэтому сейчас лучшее время, для того чтобы захватывать новые рынки. Мы вообще не корректировали векторы развития, которые обозначили осенью 2019 г. Удача это или точное понимание ситуации? Не буду судить. Наша единственная корректировка — двигаться нужно еще быстрее.

 

Непростым вопросом для нас является приоритизация инициатив, их очень много. У нас столько продуктов, проектов и стримов, что, собрав все активности на одном экране, мы сами были шокированы масштабами изменений. Согласно продуктовому подходу, за всеми этими проектами должны стоять команды и ресурсы, но нам в таком случае нужна настоящая армия. 

 

На 2021 г. у нас запланирован запуск 6 ключевых продуктов. Одним из основных является POS (Point of Service) — рабочее место сотрудника розницы. Особенность нашего бизнеса состоит в том, что по жизненному циклу он напоминает В2В: клиент достаточно долго готовится к покупке, приходит несколько раз, изучает продукцию в магазине и интернете. Это очень длинная воронка по меркам В2С. При этом комбинации товаров, которые мы можем предложить, измеряются сотнями миллионов SKU. На складе лежит лишь небольшое количество от общего числа возможных позиций, остальные производятся под заказ. Инструменты, которыми должны пользоваться наши консультанты, контактный центр, сотрудники интернет-магазина, гораздо сложнее тех, что предлагает рынок. Именно поэтому POS мы делаем самостоятельно.

 

Другой проект, последовательная реализация которого займет несколько лет, — OMS (Order Management System), или система управления заказами. В нашей парадигме это BPM-система, то есть большой процессный оркестратор, с помощью которого мы планируем автоматизировать сложное дерево принятия решений по жизненному циклу заказа. Причем мы хотим объединить всю цепочку — начиная c заказа сырья и заканчивая последней милей и постпродажным обслуживанием. 

 

Третий важный проект — управление информацией о продуктах. В цифровой реальности управлять информацией о продукте, контентом и медиа нужно на принципиально ином уровне. Поскольку мы начинаем международную экспансию, это обязательная составляющая будущего успеха. 

 

Также в этом году мы планируем работать с цепочкой поставок, системой управления транспортом и платформой данных. 

 

Блиц-опрос

 

Что самое сложное в работе: Растущая пропасть непонимания причинно-следственных связей в бизнесе. Это очень чувствуется именно в ИТ, так как от ИТ сейчас зависят все. Бизнес жаждет простых решений и гарантированных рецептов, но за ними сейчас стоят все более усложняющиеся (и все более дорогие) технологии и алгоритмы. Время простых решений прошло, но не все готовы это принимать. Поиск конструктивных компромиссов — это очень сложная рабочая задача.

 

Самый бесполезный гаджет на рынке: Зависит от момента. Иногда гаджетов так много, что они все становятся бесполезными.

 

Главный технологический прорыв в XXI веке: Создание смартфона и новой экосистемы потребления на его основе.

Уведомления об обновлении тем – в вашей почте

Куда движется российский ритейл

В начале июня прошла Неделя Российского Ритейла. Для нас она стала хорошим поводом сверить свое видение развития этого рынка с мнением коллег и заказчиков. Решая огромный объем операционных задач, ритейлеры одновременно пристально следят за инновациями – именно они первыми внедряют технологические новинки.

Особенности инфраструктурных решений для интернет-магазинов

Все большие объемы продаж ритейлеров идут через средства электронной коммерции, и основной канал – это, конечно, интернет-магазины. При таком росте увеличивается и критичность предоставления сервисов, а значит, усложняется структура подобных комплексов.

У вас до сих пор нет интернета вещей? Тогда он идет к вам

Какая картинка обычно возникает в голове, скажем, директора магазина при упоминании Интернета вещей?

Мобильная коммерция

Все, к чему сегодня притрагиваются миллениалы, имеет большой потенциал стать золотой жилой – начиная с технологий и заканчивая популярной музыкой. Это особенно актуально, если мы говорим об омниканальном ритейле.

Что дает ретейлу машинное обучение

У ретейла много клиентов, и попытки описать их двумя-тремя бизнес-правилами приводят к ошибкам.

Как «оживить» Wi-Fi?

В последнее время Wi-Fi-сети для многих их владельцев и операторов стали затратными проектами

Как реализовать омниканальную аналитику

Сегодня взаимоотношения ритейлеров с клиентами имеют несколько ключевых характеристик. Во-первых, последовательность действий каждого представителя целевой аудитории при ознакомлении с товаром/брендом носит не линейный, а циклический характер.

Использование омниканального подхода в ретейле

До второй половины двадцатого века розничная торговля была сосредоточена на экспансивном развитии – на охвате новой аудитории за счет территориального расширения. Наступление ближе к концу двадцатого века эпохи информации и ИТ привело к необходимости смены приоритетов. Динамическая экспансия достигла своего предела, охват платежеспособной аудитории приобрел транснациональный масштаб, всё это происходило на фоне бурного развития коммуникационных технологий вообще и сети Интернет в частности.

«Мы — не стандартный e-commerce, который бьется за клиентов»

Почему в пандемию у Faberlic стало больше консультантов? Зачем домохозяйства объединяются в одного суперпокупателя? Почему провалилась попытка заменить бумажные каталоги планшетами на Android?

Спасибо!
Вы подписались на обновления наших статей
Предложить
авторский материал





    Спасибо!
    Вы подписались на обновления наших статей
    Подписаться
    на тему







      Спасибо!
      Вы подписались на обновления наших статей
      Оформить
      подписку на журнал







        Спасибо!
        Вы подписались на обновления наших статей
        Оформить
        подписку на новости







          Спасибо!
          Вы подписались на обновления наших статей
          Задать вопрос
          редактору








            Оставить заявку

            Мы всегда рады ответить на любые Ваши вопросы

            * Обязательные поля для заполнения

            Спасибо!

            Благодарим за обращение. Ваша заявка принята

            Наш специалист свяжется с Вами в течение рабочего дня