Сайт находится в состоянии доработки. Извиняемся за неудобства.

x
© 1995-2021 Компания «Инфосистемы Джет»

21.12.2020

Посетителей: 105

Просмотров: 180

Время просмотра: 4.8 мин.

Почему ресторанный бизнес не замораживает ИТ-проекты

 

Как пандемия изменила сознание топ-менеджеров

 

Почему удаленные кухни все еще мало востребованы

  

Название: ООО «Региональная сеть предприятий питания» (ООО «СПП»)

Руководство: Генеральный директор Александр Калинин

Отрасль: Гостинично-ресторанный бизнес

Год основания: 2016

Количество сотрудников: Более 7000

20% представителей российского ресторанного бизнеса не пережили первую волну ковида. Мы первыми приняли удар локдауна — сначала частичного, затем и полного. Если сказать, что мы были к этому готовы, это будет как минимум неправдой. Сначала падение спроса, затем закрытие — этот год стал серьезным испытанием для нас и наших коллег. Пройдите по центральным улицам Москвы — и вы сами увидите результаты. В регионах все еще хуже, там потери даже выше 20%.

 

Ситуаций, когда сеть закрывается не частично, а вся и сразу, когда закрываются целые города, не было никогда. Я не представляю, с чем это можно сравнить. В марте все выглядело очень плохо, но казалось краткосрочной проблемой. В апреле мы осознали, что пандемия пришла надолго, — нужно срочно спасать бизнес. Слово «спасать» наиболее уместно, потому что было очень тяжело. В мае главной задачей стало сохранение персонала, чтобы было кому работать после окончания локдауна. А в июне мы уже начали расти.

 

В пиковые дни клиентский поток все равно был на 50% меньше по сравнению с прошлым годом. Но мы быстро подстроились к изменившимся паттернам поведения клиентов. Занялись доставкой, сфокусировались на автомобилистах — это позволило сохранить персонал и нивелировать массовую потерю гостей. Помогло то, что эти каналы, процессы и инструменты у нас уже были.

 

Часть кассиров мы перевели в доставку. Вопрос с удаленной работой решался сложнее, поскольку ресторанный бизнес подразумевает, что люди трудятся в определенном месте. В первую очередь мы сделали фиксированные смены по графику: если у кого-то находят COVID-19, мы сажаем на карантин всю эту смену, но остальные продолжают работать. Плюс был целый список гигиенических норм: трижды в день измерение температуры, шесть раз в день чистка помещения, усиленный контроль безопасности пищи, обязательные маски и респираторы. Эти процедуры позволили избежать длительных остановок бизнеса. Когда у нас заболевал сотрудник, конкретное предприятие закрывали на несколько дней, дезинфицировали, а затем выводили на работу оставшиеся смены.

 

Наш офис еще в марте перешел на удаленку — с этим не было никаких сложностей. Мы давно готовились к подобному формату, просто до конца не осознавали этого: ноутбуки вместо рабочих станций, электронный документооборот вместо бумажного, конференц-коллы вместо очных встреч. К тому же вся наша инфраструктура в этом году переехала в облако, это было идеальное совпадение. Мы планировали переезд заранее, а в итоге смогли быстро отреагировать на изменения. Поэтому, когда Владимир Путин 25 марта подписал указ «Об объявлении в Российской Федерации нерабочих дней», мы просто взяли ноутбуки и разошлись по домам. На следующий день офис был пуст, но рабочие процессы не прерывались ни на минуту. На мой взгляд, такая цифровая готовность — веяние времени, а не требование пандемии.

 

Государство не было готово к массовому переходу компаний на удаленный режим работы. Трудовое законодательство, механика, а главное, контроль посещения офисов — все это было недостаточно хорошо проработано. Иногда нам нужно было подавать на «Госуслуги» и mos.ru списки, но их невозможно было отправить. Удобного способа взаимодействия с государством во время пандемии не было.

Новая система лояльности вместо аналитики клиентского потока

 

Человечество идет к парадигме «меньше общения — больше эффективности». Этот принцип уже давно работает и в крупных городах, и в регионах — пандемия лишь подстегнула тренд. Наверное, плохо, что люди стали меньше общаться, но от этого никуда не деться. Чтобы выбрать бургер, клиенту проще зайти в приложение и посмотреть отзывы, чем спросить соседа или друга. Для меня это цифровая реальность, которую уже не изменить.

 

Для сферы быстрого питания отсутствие цифровых возможностей — приговор. Если клиенты не видят наше приложение, не знают о скидках и акциях, они просто не придут. Мы не можем себе позволить, чтобы наши цифровые сервисы не работали. Компания должна взаимодействовать с клиентами через социальные сети, сайт и приложение. Весь последний год мы активно вкладывались в эти направления, и, судя по отзывам и рейтингам, люди этим довольны.

 

Главный тренд общепита на ближайшие годы — цифровое общение. Речь о решениях и платформах, которые позволяют взаимодействовать с гостями. Мы все чаще видим среди клиентов представителей поколения Z, которые не любят общаться с людьми.

 

Мы отложили проекты по повышению пропускной способности залов и аналитике клиентского потока. Зачем они нужны, если анализировать некого, а данные не получится применить после пандемии? Я думаю, 2020-й для многих станет годом кардинальной перестройки.

 

Мы запустили новую систему лояльности, обновили приложение, начали пилотирование цифровой автораздачи.  В 2021 г. планируем расширить этот пилот на всю сеть. Клиентов будут встречать большие панели, на которых будут высвечиваться подсказки по товарам, основанные в том числе на предыдущих заказах.

 

Мы всегда обкатываем новые технологии в разных заведениях. Благодаря этому результаты старых экспериментов не влияют на новые.

 

В апреле количество онлайн-заказов выросло в 5 раз по сравнению с мартом. Затем показатель откатился до 2-кратного. Конечно, сработал и эффект низкой базы: до пандемии у нас было не так много онлайн-заказов. Тем не менее ИТ-инфраструктура выдержала, поскольку мы сразу заложили под онлайн больше мощностей, чем требовалось.

 

ИТ-бюджет на 2021 год? Естественно, пересмотрели. Сфера быстрого питания очень чувствительна к новым технологиям. Если постоянно не совершенствоваться, здесь не выжить даже в мирное время. Отказываться от инноваций мы не собираемся — в кризис сильные игроки должны укреплять свои позиции.

 

Мы работаем над образом цифрового флагмана отрасли. Стремимся, чтобы все операции, связанные с заказом, оплатой и получением еды, в наших заведениях можно было проводить в «цифре». Гости предпочитают общение с техникой, для них важны скорость и качество исполнения заказа. По большому счету, клиенты сталкиваются с реальностью, только когда садятся есть.

Удаленная кухня и дорогие кадры

 

Раньше мы были цифровым локомотивом для гостей. Еще год назад мы приучали клиентов к цифровым технологиям, и теперь они выбирают нас, а не конкурентов именно из-за их наличия. У нас есть бесконтактная доставка, удобное мобильное приложение, заказы на киосках, фиксированная рассадка в зале, безналичная оплата. Хотя последнюю мы внедрили — страшно подумать — уже 12 лет назад. Думаю, что новая реальность с нами надолго, а клиенты уже начинают в ней эволюционировать.

 

С точки зрения производства мы еще не готовы к тому, что онлайн-заказов будет больше, чем офлайновых. Я думаю, к этому пока не готово само общество, поэтому в ближайшие годы офлайн будет превалировать. Но у нас уже есть предприятия в двух крупных городах, которые работают только на онлайн. Это так называемые удаленные кухни. Там нет залов, фактически это цеха по производству блюд.

Из-за пандемии наше общество выиграло несколько лет цифровизации.

Во время самоизоляции в Ижевске сеть хинкальных запустила доставку с помощью беспилотников. Сервис Zala Drone Delivery за 180 рублей доставлял клиентам один из трех сетов на выбор. От момента заказа до получения товара уходил примерно час.

 

Сегодня доставка продуктов стала более прибыльным бизнесом, чем казалось ранее. То, как рынок это осознал, можно отследить по акциям Uber. В начале марта они обрушились, потому что люди перестали выходить из дома и спрос на такси схлопнулся. А затем снова выросли, когда инвесторы вспомнили, что существует огромный рынок доставки еды и кто-то должен ее возить. Как итог, уже к концу марта акции отыграли падение.

Кадры дорожают. Да, компании выплеснули на рынок определенное количество специалистов. Но высококлассных экспертов, например, толковых разработчиков, найти по-прежнему крайне сложно. В пандемию взять такого человека дешево и надолго невозможно — это миф. Лично мне не хватает разработчиков, например, для развития облачного направления.

 

Я вижу революционные перемены в сознании руководителей больших бизнесов. Единственным серьезным препятствием для цифровизации был именно топ-менеджмент, уверенный в том, что торопиться не стоит. Пандемия заставила руководителей изменить свое мнение. Теперь они думают: а нужно ли снимать большие помещения и выводить туда сотрудников? Может, лучше инвестировать в digital-команды? Не все смотрят в этом направлении, это правда, но ретроградов становится меньше.

Уведомления об обновлении рубрик – в вашей почте

Рука на пульсе, или АРМ руководителя

Вопрос, который Генеральный управляющий хотел обсудить с Джети, занимал его последние несколько месяцев

Спасибо!
Вы подписались на обновления наших статей
Предложить
авторский материал





    Спасибо!
    Вы подписались на обновления наших статей
    Подписаться
    на рубрику






      Спасибо!
      Вы подписались на обновления наших статей
      Оформить
      подписку на журнал







        Спасибо!
        Вы подписались на обновления наших статей
        Оформить
        подписку на новости







          Спасибо!
          Вы подписались на обновления наших статей
          Задать вопрос
          редактору








            Оставить заявку

            Мы всегда рады ответить на любые Ваши вопросы

            * Обязательные поля для заполнения

            Спасибо!

            Благодарим за обращение. Ваша заявка принята

            Наш специалист свяжется с Вами в течение рабочего дня