«Мы первыми приняли удар локдауна»

20% представителей российского ресторанного бизнеса не пережили первую волну ковида. Мы первыми приняли удар локдауна — сначала частичного, затем и полного. Если сказать, что мы были к этому готовы, это будет как минимум неправдой. Сначала падение спроса, затем закрытие — этот год стал серьезным испытанием для нас и наших коллег. Пройдите по центральным улицам Москвы — и вы сами увидите результаты. В регионах все еще хуже, там потери даже выше 20%.

Ситуаций, когда сеть закрывается не частично, а вся и сразу, когда закрываются целые города, не было никогда. Я не представляю, с чем это можно сравнить. В марте все выглядело очень плохо, но казалось краткосрочной проблемой. В апреле мы осознали, что пандемия пришла надолго, — нужно срочно спасать бизнес. Слово «спасать» наиболее уместно, потому что было очень тяжело. В мае главной задачей стало сохранение персонала, чтобы было кому работать после окончания локдауна. А в июне мы уже начали расти.

В пиковые дни клиентский поток все равно был на 50% меньше по сравнению с прошлым годом. Но мы быстро подстроились к изменившимся паттернам поведения клиентов. Занялись доставкой, сфокусировались на автомобилистах — это позволило сохранить персонал и нивелировать массовую потерю гостей. Помогло то, что эти каналы, процессы и инструменты у нас уже были.

Часть кассиров мы перевели в доставку. Вопрос с удаленной работой решался сложнее, поскольку ресторанный бизнес подразумевает, что люди трудятся в определенном месте. В первую очередь мы сделали фиксированные смены по графику: если у кого-то находят COVID-19, мы сажаем на карантин всю эту смену, но остальные продолжают работать. Плюс был целый список гигиенических норм: трижды в день измерение температуры, шесть раз в день чистка помещения, усиленный контроль безопасности пищи, обязательные маски и респираторы. Эти процедуры позволили избежать длительных остановок бизнеса. Когда у нас заболевал сотрудник, конкретное предприятие закрывали на несколько дней, дезинфицировали, а затем выводили на работу оставшиеся смены.

Наш офис еще в марте перешел на удаленку — с этим не было никаких сложностей. Мы давно готовились к подобному формату, просто до конца не осознавали этого: ноутбуки вместо рабочих станций, электронный документооборот вместо бумажного, конференц-коллы вместо очных встреч. К тому же вся наша инфраструктура в этом году переехала в облако, это было идеальное совпадение. Мы планировали переезд заранее, а в итоге смогли быстро отреагировать на изменения. Поэтому, когда Владимир Путин 25 марта подписал указ «Об объявлении в Российской Федерации нерабочих дней», мы просто взяли ноутбуки и разошлись по домам. На следующий день офис был пуст, но рабочие процессы не прерывались ни на минуту. На мой взгляд, такая цифровая готовность — веяние времени, а не требование пандемии.

Государство не было готово к массовому переходу компаний на удаленный режим работы. Трудовое законодательство, механика, а главное, контроль посещения офисов — все это было недостаточно хорошо проработано. Иногда нам нужно было подавать на «Госуслуги» и mos.ru списки, но их невозможно было отправить. Удобного способа взаимодействия с государством во время пандемии не было.

Новая система лояльности вместо аналитики клиентского потока

Человечество идет к парадигме «меньше общения — больше эффективности». Этот принцип уже давно работает и в крупных городах, и в регионах — пандемия лишь подстегнула тренд. Наверное, плохо, что люди стали меньше общаться, но от этого никуда не деться. Чтобы выбрать бургер, клиенту проще зайти в приложение и посмотреть отзывы, чем спросить соседа или друга. Для меня это цифровая реальность, которую уже не изменить.

Для сферы быстрого питания отсутствие цифровых возможностей — приговор. Если клиенты не видят наше приложение, не знают о скидках и акциях, они просто не придут. Мы не можем себе позволить, чтобы наши цифровые сервисы не работали. Компания должна взаимодействовать с клиентами через социальные сети, сайт и приложение. Весь последний год мы активно вкладывались в эти направления, и, судя по отзывам и рейтингам, люди этим довольны.

Главный тренд общепита на ближайшие годы — цифровое общение. Речь о решениях и платформах, которые позволяют взаимодействовать с гостями. Мы все чаще видим среди клиентов представителей поколения Z, которые не любят общаться с людьми.

Мы отложили проекты по повышению пропускной способности залов и аналитике клиентского потока. Зачем они нужны, если анализировать некого, а данные не получится применить после пандемии? Я думаю, 2020-й для многих станет годом кардинальной перестройки.

Мы запустили новую систему лояльности, обновили приложение, начали пилотирование цифровой автораздачи.  В 2021 г. планируем расширить этот пилот на всю сеть. Клиентов будут встречать большие панели, на которых будут высвечиваться подсказки по товарам, основанные в том числе на предыдущих заказах.

Мы всегда обкатываем новые технологии в разных заведениях. Благодаря этому результаты старых экспериментов не влияют на новые.

В апреле количество онлайн-заказов выросло в 5 раз по сравнению с мартом. Затем показатель откатился до 2-кратного. Конечно, сработал и эффект низкой базы: до пандемии у нас было не так много онлайн-заказов. Тем не менее ИТ-инфраструктура выдержала, поскольку мы сразу заложили под онлайн больше мощностей, чем требовалось.

ИТ-бюджет на 2021 год? Естественно, пересмотрели. Сфера быстрого питания очень чувствительна к новым технологиям. Если постоянно не совершенствоваться, здесь не выжить даже в мирное время. Отказываться от инноваций мы не собираемся — в кризис сильные игроки должны укреплять свои позиции.

Мы работаем над образом цифрового флагмана отрасли. Стремимся, чтобы все операции, связанные с заказом, оплатой и получением еды, в наших заведениях можно было проводить в «цифре». Гости предпочитают общение с техникой, для них важны скорость и качество исполнения заказа. По большому счету, клиенты сталкиваются с реальностью, только когда садятся есть.

Удаленная кухня и дорогие кадры

Раньше мы были цифровым локомотивом для гостей. Еще год назад мы приучали клиентов к цифровым технологиям, и теперь они выбирают нас, а не конкурентов именно из-за их наличия. У нас есть бесконтактная доставка, удобное мобильное приложение, заказы на киосках, фиксированная рассадка в зале, безналичная оплата. Хотя последнюю мы внедрили — страшно подумать — уже 12 лет назад. Думаю, что новая реальность с нами надолго, а клиенты уже начинают в ней эволюционировать.

С точки зрения производства мы еще не готовы к тому, что онлайн-заказов будет больше, чем офлайновых. Я думаю, к этому пока не готово само общество, поэтому в ближайшие годы офлайн будет превалировать. Но у нас уже есть предприятия в двух крупных городах, которые работают только на онлайн. Это так называемые удаленные кухни. Там нет залов, фактически это цеха по производству блюд.

Из-за пандемии наше общество выиграло несколько лет цифровизации.

Кадры дорожают. Да, компании выплеснули на рынок определенное количество специалистов. Но высококлассных экспертов, например, толковых разработчиков, найти по-прежнему крайне сложно. В пандемию взять такого человека дешево и надолго невозможно — это миф. Лично мне не хватает разработчиков, например, для развития облачного направления.

Я вижу революционные перемены в сознании руководителей больших бизнесов. Единственным серьезным препятствием для цифровизации был именно топ-менеджмент, уверенный в том, что торопиться не стоит. Пандемия заставила руководителей изменить свое мнение. Теперь они думают: а нужно ли снимать большие помещения и выводить туда сотрудников? Может, лучше инвестировать в digital-команды? Не все смотрят в этом направлении, это правда, но ретроградов становится меньше.