«Мы — не стандартный e-commerce, который бьется за клиентов»

«Модель продаж не изменилась, появилась альтернатива»

В кризисных ситуациях люди обращаются к сетевому маркетингу как к средству дополнительного заработка. С марта по сентябрь число официальных безработных в России выросло на 2,5 млн человек, а между прямыми продажами и безработицей есть прямая связь. Консультантов стало больше: вероятно, даже люди, у которых осталась работа, потеряли существенную часть дохода и начали подрабатывать.

Мы — не стандартный e-commerce, который бьется за клиентов. Один из первых пунктов нашего внутреннего документа «12 принципов ИТ» звучит так: «На первом месте — потребности пользователя, а наш главный пользователь — это консультант». ИТ-служба Faberlic в первую очередь концентрируется на возможностях, которые мы предоставляем консультантам, и сервисах, которыми они пользуются.

Раньше наши консультанты пользовались моделью прямых продаж, а сейчас налаживают контакты в онлайне.

Мы видели тренд на переход коммуникаций в мессенджеры еще до самоизоляции. Коронакризис подсветил его особенно ярко. Раньше в прямых продажах консультант физически не мог обслужить больше 50 клиентов — группа постоянных покупателей составляла от 25 до 50 человек. Продавец встречался с ними и общался по телефону. В последние годы эта работа смещается в мессенджеры и социальные сети. Мы создали несколько цифровых инструментов (интегрированный мессенджер, цифровой каталог, преднаполненные продуктовые корзины), которые позволяют выстраивать коммуникации с потребителями именно в мессенджерах. Модель продаж не изменилась. Скорее, мы дали консультантам альтернативу.

Что действительно повлияло на работу консультантов, так это закрытие пунктов выдачи товаров в торговых центрах. Точки выдачи в офисных зданиях и жилых домах продолжали работать, потому что онлайн-торговля не попадает под ограничения. А с торговыми центрами мы ничего не могли поделать. Это было большим неудобством для наших продавцов, потому что они не могли забрать свои заказы.

Мы начали активно развивать сервисы, которые позволяют продавцам получать заказы даже в условиях ограничений. Это курьерская доставка, сервис последней мили. Например, мы за 2 недели подключили доставку «Почты России». Почему «Почта России»? Потому что для нас важно покрытие — чтобы у консультантов даже в небольших селах была возможность получить заказ. К примеру, на север Ямало-Ненецкого автономного округа, никто, кроме «Почты России», ничего не возит.

Наша ИТ-служба разработала сервис, позволяющий быстро подключать к продажам операторов доставки. Решение связывает наши системы управления заказов и внешние курьерские службы. Мы можем подключать до 5 независимых операторов в каждом регионе.

Процесс обучения новых консультантов во время пандемии не изменился. Наши продавцы отлично поддерживают сами себя и новых участников, это большой плюс MLM. Обучение, коммуникации, контент — всё это наша сеть дистрибьюторов реализует самостоятельно.

Когда перестал работать закон Мура, мы перешли в облака

Faberlic был готов к удаленному режиму работы. Мы давно использовали Microsoft 365, в том числе Teams. Бизнес очень любил вести дела в WhatsApp, но мы настаивали на Teams, потому что он удобнее и куда надежнее. Кроме того, у нас была распространена практика подключений через терминальные серверы, поэтому переход офисных сотрудников на дистанционку был быстрым и безболезненным. Не хватало всего 50 ноутбуков — мы быстро организовали закупку, и подрядчик привез все необходимое. В итоге на весь переход ушло не больше 5 дней. Мы были готовы к удаленной работе лучше, чем я предполагал.

Из-за пандемии на рынке стало много менеджеров, а за программистов началась настоящая война. Прошла волна сокращений управленческого персонала: проектных менеджеров, руководителей разработки и тестирования. При этом выросла конкуренция за хороших разработчиков.

Мы не заморозили ИТ-проекты. Конечно, во время первой волны мы сделали оптимистичную и пессимистичную версии бюджета. Но в результате не стали отменять ничего запланированного, а наоборот, добавили новые проекты, о которых я уже рассказал выше. В целом бэклог не сильно изменился: не вырос, но и не сократился.

Простите за банальность, но кризис — это возможности для развития. Например, сейчас растет цена на импортные товары и комплектующие. А у нас производство расположено в России. Более того, в 2014 г. мы его диверсифицировали на компоненты. Следовательно, сейчас у нас есть дополнительное преимущество перед иностранными конкурентами.

3 года назад мы начали внедрять облачную платформу для коммерции, потому что железо уже не успевало за ростом компании. До 2017 г. наш темп развития укладывался в парадигму закона Мура: мы двигались параллельно с вычислительными мощностями. А в 2017 г. мы выросли в 4 раза, и шаблон порвался: нельзя было купить сервер в 4 раза производительнее нынешнего. Тогда мы стали искать решение крупного вендора, которое избавило бы нас от подобных проблем. Остановились на enterprise-системе на базе SAP Commerce Cloud. Сейчас этот проект примерно на середине имплементации: мы раскатали его на 60% стран присутствия, впереди еще 40%.

ИБ-угроз в этом году стало заметно больше. Появилось много ботоводов: одни бегают по рынку и продают ботов, другие — защиту от них. Нам пришлось ставить дополнительные контуры защиты. Кроме того, сохраняется тренд на рост фрода в платежах.

Каждый год у нас 18 «черных понедельников»

100% наших заказов — это e-commerce, все покупки оформляются через сайт. Конечно, можно сделать заказ и через приложение, оно основано на том же API. Мы работаем по омниканальной модели и не особенно разделяем онлайн-каналы.

В начале десятых годов, когда появились первые планшеты на Android, мы подумали, что сможем избавиться от бумажных каталогов. Зачем что-то печатать, когда можно дать консультантам электронные девайсы? Мы купили гаджеты в Китае, собрали фокусную группу и запустили пилот. Через месяц посмотрели результаты, опросили консультантов и выяснили: клиенты были в восторге от технической продвинутости продавцов, но в 87% случаев выбирали бумажный каталог. Им было важно полистать его, выбрать подходящий товар и только после этого сделать заказ по телефону. Возможно, в ближайшее время мы заменим печатку цифровыми каталогами, но пока альтернативы не работают. Более того, существует прямая зависимость между нашими продажами и количеством отправленных бумажных каталогов. Это не столько техническое, сколько психологическое явление.

В пандемию мы печатаем больше каталогов, чем раньше. Появилось больше консультантов — понадобилось больше материалов.

Помимо «черной пятницы», у нас в году 18 «черных понедельников». В нашей модели продаж существуют ярко выраженные периоды ажиотажного спроса. Обычно это первые часы после того, как клиенты получают каталоги, — в такие моменты на порядок вырастает нагрузка на все системы. Мы должны обработать заказы, собрать оплату — канал продаж работает на полную. Помимо этого, есть ярко выраженная сезонная волатильность: летом продаж меньше, чем осенью. Это влияет на бэк-системы, логистику, производство.

Тренд, который мы заметили в 2020 г., — совместные покупки. Чтобы получить скидку, несколько домохозяйств объединяются в одного суперпокупателя (мы используем такой термин внутри компании). Они делают заказ, который позволяет сэкономить за счет дополнительной скидки.

Насчет работы складов — в России у нас стало меньше аутсорсеров. Раньше мы набирали дополнительных сотрудников на высокий сезон, он традиционно стартует в конце августа. Но мигрантов, которые обычно приезжали из ближнего зарубежья, в этом году не было, и мы не смогли нанять достаточно людей. В результате на некоторых складах были задержки с выдачей товара в 3–4 дня. Поэтому со следующего года мы решили использовать штатный персонал, а не аутсорсеров. Да, это будут дополнительные затраты в низкий сезон, зато мы избежим задержек в пиковые периоды.

Мы не ИТ-компания. Для MLM-бизнеса у нас очень хорошие ИТ-компетенции, но я не думаю, что в ближайшем будущем Faberlic станет ИТ-компанией. Есть вещи и направления, в которых мы уникальны, — например, выпуск новых продуктов и прямые продажи. В них и нужно развиваться. Наш бизнес — своего рода самолет, который держат 2 крыла: интересные товары и сеть наших консультантов. ИТ в данном случае выступает как двигатель, но без крыльев самолет не полетит.

Блиц-опрос

Как выпускник Ставропольской духовной семинарии стал ИТ-директором? Смутное было время, поэтому я окончил семинарию и филфак, но работал в других направлениях. Потом заинтересовался управлением проектами, выучился и попал в ИТ. Развивался как проектный менеджер, в итоге дорос до ИТ-директора.

Филфак или физтех: Наверное, филфак, хотя еще лучше — факультет управления проектами.

Самый нелепый гаджет на современном рынке: Очки с дополненной реальностью. Уровень развития технологии еще не позволяет получать какие-то преимущества от этого гаджета.

Совет себе двадцатилетнему: Женись поскорее. Я достаточно поздно создал семью и понял, что упустил много лет счастья.

Идеальный выходной: Обязательно с семьей, это важно и ценно. Связь на телефоне не отключаю, но у нас подготовленная структура и классная команда, которая сама справляется с форс-мажорами.