© 1995-2021 Компания «Инфосистемы Джет»
Особенности работы компании Faberlic в пандемию и её показатели.
Программное обеспечение

Почему в пандемию у Faberlic стало больше консультантов? Зачем домохозяйства объединяются в одного суперпокупателя? Почему провалилась попытка заменить бумажные каталоги планшетами на Android?

18.01.2021

Посетителей: 356

Просмотров: 363

Время просмотра: 2.9 мин.

Почему в пандемию у Faberlic стало больше консультантов

 

Зачем домохозяйства объединяются в одного суперпокупателя

 

Почему провалилась попытка заменить бумажные каталоги планшетами на Android

О компании: Faberlic

Руководство: Основатель и президент Алексей Геннадьевич Нечаев

Отрасль: Ритейл, MLM

Год основания: 1997

Количество сотрудников: 1700

Сайт: new.faberlic.com

«Модель продаж не изменилась, появилась альтернатива»

 

В кризисных ситуациях люди обращаются к сетевому маркетингу как к средству дополнительного заработка. С марта по сентябрь число официальных безработных в России выросло на 2,5 млн человек, а между прямыми продажами и безработицей есть прямая связь. Консультантов стало больше: вероятно, даже люди, у которых осталась работа, потеряли существенную часть дохода и начали подрабатывать.

 

Мы — не стандартный e-commerce, который бьется за клиентов. Один из первых пунктов нашего внутреннего документа «12 принципов ИТ» звучит так: «На первом месте — потребности пользователя, а наш главный пользователь — это консультант». ИТ-служба Faberlic в первую очередь концентрируется на возможностях, которые мы предоставляем консультантам, и сервисах, которыми они пользуются.

 

Раньше наши консультанты пользовались моделью прямых продаж, а сейчас налаживают контакты в онлайне.

 

Мы видели тренд на переход коммуникаций в мессенджеры еще до самоизоляции. Коронакризис подсветил его особенно ярко. Раньше в прямых продажах консультант физически не мог обслужить больше 50 клиентов — группа постоянных покупателей составляла от 25 до 50 человек. Продавец встречался с ними и общался по телефону. В последние годы эта работа смещается в мессенджеры и социальные сети. Мы создали несколько цифровых инструментов (интегрированный мессенджер, цифровой каталог, преднаполненные продуктовые корзины), которые позволяют выстраивать коммуникации с потребителями именно в мессенджерах. Модель продаж не изменилась. Скорее, мы дали консультантам альтернативу.

Когда Роскомнадзор пытался блокировать Telegram, люди, естественно, перешли в WhatsApp, и наши консультанты последовали за ними. И напротив, когда попытки блокировок прекратились, часть покупателей вернулась в Telegram, вместе с ними перешли и консультанты.

Что действительно повлияло на работу консультантов, так это закрытие пунктов выдачи товаров в торговых центрах. Точки выдачи в офисных зданиях и жилых домах продолжали работать, потому что онлайн-торговля не попадает под ограничения. А с торговыми центрами мы ничего не могли поделать. Это было большим неудобством для наших продавцов, потому что они не могли забрать свои заказы.

 

Мы начали активно развивать сервисы, которые позволяют продавцам получать заказы даже в условиях ограничений. Это курьерская доставка, сервис последней мили. Например, мы за 2 недели подключили доставку «Почты России». Почему «Почта России»? Потому что для нас важно покрытие — чтобы у консультантов даже в небольших селах была возможность получить заказ. К примеру, на север Ямало-Ненецкого автономного округа, никто, кроме «Почты России», ничего не возит.

 

Наша ИТ-служба разработала сервис, позволяющий быстро подключать к продажам операторов доставки. Решение связывает наши системы управления заказов и внешние курьерские службы. Мы можем подключать до 5 независимых операторов в каждом регионе.

 

Процесс обучения новых консультантов во время пандемии не изменился. Наши продавцы отлично поддерживают сами себя и новых участников, это большой плюс MLM. Обучение, коммуникации, контент — всё это наша сеть дистрибьюторов реализует самостоятельно.

Faberlic — российская компания прямых продаж, которая производит косметику, одежду и аксессуары. Faberlic отказалась от розничной сети и реализует товар только через собственных консультантов.

 

  • Более 15 000 точек продаж и доставки заказов
  • 44 страны, куда возможна доставка продукции
  • 16 стран, где открыты официальные представительства
  • 10 000 000 бумажных каталогов ежегодно
  • 1500 новых продуктов ежегодно

Когда перестал работать закон Мура, мы перешли в облака

 

Faberlic был готов к удаленному режиму работы. Мы давно использовали Microsoft 365, в том числе Teams. Бизнес очень любил вести дела в WhatsApp, но мы настаивали на Teams, потому что он удобнее и куда надежнее. Кроме того, у нас была распространена практика подключений через терминальные серверы, поэтому переход офисных сотрудников на дистанционку был быстрым и безболезненным. Не хватало всего 50 ноутбуков — мы быстро организовали закупку, и подрядчик привез все необходимое. В итоге на весь переход ушло не больше 5 дней. Мы были готовы к удаленной работе лучше, чем я предполагал.

 

Из-за пандемии на рынке стало много менеджеров, а за программистов началась настоящая война. Прошла волна сокращений управленческого персонала: проектных менеджеров, руководителей разработки и тестирования. При этом выросла конкуренция за хороших разработчиков.

 

Мы не заморозили ИТ-проекты. Конечно, во время первой волны мы сделали оптимистичную и пессимистичную версии бюджета. Но в результате не стали отменять ничего запланированного, а наоборот, добавили новые проекты, о которых я уже рассказал выше. В целом бэклог не сильно изменился: не вырос, но и не сократился.

 

Простите за банальность, но кризис — это возможности для развития. Например, сейчас растет цена на импортные товары и комплектующие. А у нас производство расположено в России. Более того, в 2014 г. мы его диверсифицировали на компоненты. Следовательно, сейчас у нас есть дополнительное преимущество перед иностранными конкурентами.

 

3 года назад мы начали внедрять облачную платформу для коммерции, потому что железо уже не успевало за ростом компании. До 2017 г. наш темп развития укладывался в парадигму закона Мура: мы двигались параллельно с вычислительными мощностями. А в 2017 г. мы выросли в 4 раза, и шаблон порвался: нельзя было купить сервер в 4 раза производительнее нынешнего. Тогда мы стали искать решение крупного вендора, которое избавило бы нас от подобных проблем. Остановились на enterprise-системе на базе SAP Commerce Cloud. Сейчас этот проект примерно на середине имплементации: мы раскатали его на 60% стран присутствия, впереди еще 40%.

Основатель Intel Гордон Мур в 1965 г. вывел правило: количество транзисторов на квадратный дюйм интегральных схем растет вдвое за год, а значит, каждые 2 года вычислительная мощность компьютеров будет экспоненциально расти, а стоимость — падать.

ИБ-угроз в этом году стало заметно больше. Появилось много ботоводов: одни бегают по рынку и продают ботов, другие — защиту от них. Нам пришлось ставить дополнительные контуры защиты. Кроме того, сохраняется тренд на рост фрода в платежах.

Беседа с ИТ-директором Faberlic в России Валерием Капленко в офисе компании. Полный фотоотчет смотрите здесь

 

Каждый год у нас 18 «черных понедельников»

 

100% наших заказов — это e-commerce, все покупки оформляются через сайт. Конечно, можно сделать заказ и через приложение, оно основано на том же API. Мы работаем по омниканальной модели и не особенно разделяем онлайн-каналы.

 

В начале десятых годов, когда появились первые планшеты на Android, мы подумали, что сможем избавиться от бумажных каталогов. Зачем что-то печатать, когда можно дать консультантам электронные девайсы? Мы купили гаджеты в Китае, собрали фокусную группу и запустили пилот. Через месяц посмотрели результаты, опросили консультантов и выяснили: клиенты были в восторге от технической продвинутости продавцов, но в 87% случаев выбирали бумажный каталог. Им было важно полистать его, выбрать подходящий товар и только после этого сделать заказ по телефону. Возможно, в ближайшее время мы заменим печатку цифровыми каталогами, но пока альтернативы не работают. Более того, существует прямая зависимость между нашими продажами и количеством отправленных бумажных каталогов. Это не столько техническое, сколько психологическое явление.

 

В пандемию мы печатаем больше каталогов, чем раньше. Появилось больше консультантов — понадобилось больше материалов.

 

Помимо «черной пятницы», у нас в году 18 «черных понедельников». В нашей модели продаж существуют ярко выраженные периоды ажиотажного спроса. Обычно это первые часы после того, как клиенты получают каталоги, — в такие моменты на порядок вырастает нагрузка на все системы. Мы должны обработать заказы, собрать оплату — канал продаж работает на полную. Помимо этого, есть ярко выраженная сезонная волатильность: летом продаж меньше, чем осенью. Это влияет на бэк-системы, логистику, производство.

 

Тренд, который мы заметили в 2020 г., — совместные покупки. Чтобы получить скидку, несколько домохозяйств объединяются в одного суперпокупателя (мы используем такой термин внутри компании). Они делают заказ, который позволяет сэкономить за счет дополнительной скидки.

 

Насчет работы складов — в России у нас стало меньше аутсорсеров. Раньше мы набирали дополнительных сотрудников на высокий сезон, он традиционно стартует в конце августа. Но мигрантов, которые обычно приезжали из ближнего зарубежья, в этом году не было, и мы не смогли нанять достаточно людей. В результате на некоторых складах были задержки с выдачей товара в 3–4 дня. Поэтому со следующего года мы решили использовать штатный персонал, а не аутсорсеров. Да, это будут дополнительные затраты в низкий сезон, зато мы избежим задержек в пиковые периоды.

 

Мы не ИТ-компания. Для MLM-бизнеса у нас очень хорошие ИТ-компетенции, но я не думаю, что в ближайшем будущем Faberlic станет ИТ-компанией. Есть вещи и направления, в которых мы уникальны, — например, выпуск новых продуктов и прямые продажи. В них и нужно развиваться. Наш бизнес — своего рода самолет, который держат 2 крыла: интересные товары и сеть наших консультантов. ИТ в данном случае выступает как двигатель, но без крыльев самолет не полетит.

Блиц-опрос

 

Как выпускник Ставропольской духовной семинарии стал ИТ-директором? Смутное было время, поэтому я окончил семинарию и филфак, но работал в других направлениях. Потом заинтересовался управлением проектами, выучился и попал в ИТ. Развивался как проектный менеджер, в итоге дорос до ИТ-директора.

 

Филфак или физтех: Наверное, филфак, хотя еще лучше — факультет управления проектами.

 

Самый нелепый гаджет на современном рынке: Очки с дополненной реальностью. Уровень развития технологии еще не позволяет получать какие-то преимущества от этого гаджета.

 

Совет себе двадцатилетнему: Женись поскорее. Я достаточно поздно создал семью и понял, что упустил много лет счастья.

 

Идеальный выходной: Обязательно с семьей, это важно и ценно. Связь на телефоне не отключаю, но у нас подготовленная структура и классная команда, которая сама справляется с форс-мажорами.

Уведомления об обновлении тем – в вашей почте

Бесконтактному платежу можно верить

Сегодняшние СМИ привлекли внимание читателей к новому типу мошенничества, нацеленного на банковские карты, работающие по технологии PayPass (бесконтактной передачи данных, не требующей ввода PIN или подписи на чеке при совершении покупки).

«Облачные вычисления»

Все слышали про Большой Адронный Коллайдер. Мало кому известны все "тонкости" его работы. Почти никто не может сказать, как он устроен. Потому что это «высокая наука», так сказать, физика «haute couture». А ведь коллайдер (или его вариант) раньше стоял в каждом доме.

Коммерческие ЦОД и облачные провайдеры: кто кого?

Появление публичных cloud-сервисов разнообразило возможности выбора для заказчиков, по тем или иным причинам отказавшихся от строительства собственных ЦОД.

«Ритейл — очень “физическая” отрасль, поэтому некоторые процессы сложно представить в цифре»

Как е-commerce и retail tech стали для розницы обыденностью и нормой гигиены? В чем разница между цифровым и инновационным ритейлером? Ключевые особенности работы с инновациями в эпоху пандемии?

Как у ритейлеров утекают деньги

Мы часто задаёмся вопросом, чем для ритейл-компаний является мошенничество. Это проблема, которую нужно оперативно решать, угроза, риски которой нужно постоянно учитывать, или факт, неизменно сопутствующий бизнесу компании?

Технологии защиты облаков. Как снизить риски ИБ

Переход к cloud-технологиям несет в себе как выгоды, так и новые угрозы, связанные с ИБ

IaaS, PaaS, SaaS. Раздел территории между провайдерами и клиентами облачных сервисов

Стараясь минимизировать расходы на обслуживание и повысить отказоустойчивость своих систем, все больше и больше компаний обращают свой взгляд на облачные технологии

Сети в облаках

Глубина и темпы проникновения ИТ в личную и корпоративную жизнь сейчас уже никого не удивляют. В наиболее развитых странах революцию в этой области можно считать состоявшейся: объемы данных в информационных системах вышли на экспоненциальный рост, который даже опережает темпы, предсказываемые законом Мура

«Лаборатория стоит 15 млн рублей и не приносит сиюминутной прибыли. Но для компании это шанс выйти на устойчивое развитие»

Как отечественные ритейл-компании поняли, что им нужны инновационные лаборатории? Почему лаборатории не приносят денег, но нужны каждому? Насколько российский ритейл отстает от западного?

Спасибо!
Вы подписались на обновления наших статей
Предложить
авторский материал





    Спасибо!
    Вы подписались на обновления наших статей
    Подписаться
    на тему







      Спасибо!
      Вы подписались на обновления наших статей
      Оформить
      подписку на журнал







        Спасибо!
        Вы подписались на обновления наших статей
        Оформить
        подписку на новости







          Спасибо!
          Вы подписались на обновления наших статей
          Задать вопрос
          редактору








            Оставить заявку

            Мы всегда рады ответить на любые Ваши вопросы

            * Обязательные поля для заполнения

            Спасибо!

            Благодарим за обращение. Ваша заявка принята

            Наш специалист свяжется с Вами в течение рабочего дня