Цифровизация — это инструмент, а не самоцель

— Готовность, на мой взгляд, достаточно высокая. Индекс цифровизации бизнеса (рис. 1), разработанный ВШЭ, показывает, что Россия находится в мировом тренде.

Лидеры цифровизации в нашей стране, как и во всем мире, — банки, ИТ-компании и ритейл.

Промышленность находится где-то посередине. Для промышленных предприятий цифровизация — это следующий шаг после автоматизации производства. Достаточно много предприятий уже оцифровывают свои процессы. Например, на нефтеперерабатывающих заводах датчики стоят почти на каждой колонне, данные с них стекаются в единый контрольный пункт. Некоторые уже приступают к созданию цифровых двойников. Пример — BIM- и CIM-технологии в строительстве.

Наименее оцифрованные сферы в России — медицина, транспорт, строительство и ЖКХ, если не считать «последнюю милю» — выставление счетов.

— Я могу отметить несколько направлений. Во-первых, искусственный интеллект (ИИ), который получил активное развитие в том числе за счет пристального внимания правительства к этой теме. Во-вторых, анализ Big Data. Третье направление — промышленная кибербезопасность. Важная, но, на мой взгляд, недооцененная тема.

Отдельно стоят робототехника и машинное зрение. Последнее помогает контролировать качество готовой продукции или оптимизировать ее приемку, например, в сельском хозяйстве. Еще одно интересное применение этой технологии — сканирование поверхности земли с воздуха с помощью дронов. Это актуально для предприятий с развитой инфраструктурой, при добыче и транспортировке полезных ископаемых.

— Я бы говорила об отдельных предприятиях-лидерах, уровень зрелости компаний даже внутри одной узкой ниши может быть очень разным. Например, пищевой холдинг «Агропромкомплектация»: когда оказываешься на их заводе в Тверской области, ощущение такое, как будто попал на космический корабль. Он полностью роботизирован. Весь персонал завода состоит из трех операторов, контролирующих его работу с пульта управления, и загрузчиков, следящих за упаковкой.

В то же время есть молочные заводы совсем без автоматизации, где до сих пор техники и доярки переливают молоко ведрами.

— Перед тем как перейти к цифровизации, предприятие должно быть автоматизировано. Нужны данные, которые будут показывать, что происходит на производстве, в режиме реального времени. Если их нет, реализовывать цифровизацию будет просто не на чем. Поэтому автоматизация — это первый базовый слой, сбор данных. А цифровизация уже позволяет отследить взаимосвязь разных параметров и увязать их в единую систему.

Некоторые предприятия идут дальше и оцифровывают клиентский опыт. Например, в химической промышленности ряд компаний-производителей не просто поставляют реагенты на завод клиентов, но и отслеживают параметры их использования.

Другой пример: компания-производитель собирает информацию об эксплуатации своего оборудования с датчиков, стоящих на нем. Эти данные используются, во-первых, сервисной службой для поддержки клиентов, а во-вторых, разработчиками для создания новых и модификации существующих моделей.

По сути, цифровая трансформация — единая система, увязывающая все со всем. Отмечу, что цифровизация — это инструмент, а не самоцель, поэтому строить ее нужно на уровне бизнес-процессов, а не данных, четко понимая, как вы хотите оптимизировать производство и какая информация вам для этого понадобится.

— Поясню на примере. Возьмем современное производство: большинство решений на нем принимают опираясь на опыт и интуицию конкретных людей. В Индустрии 4.0 основой для принятия решений является анализ больших данных. В этом основное различие.

— Системы искусственного интеллекта смогут заменить бОльшую часть специалистов на производстве, когда для их обучения будет аккумулировано большое количество разнородных данных. Однако, по моему мнению, машина так и не сможет научиться творить, поэтому все, что касается создания новых продуктов, не будет автоматизировано.

— Я считаю, что пока последнее слово должно оставаться за человеком. Функция системы — предоставлять вводные для принятия решения.

К сожалению, перед тем как в области машинного управления будут наработаны best practice, мы столкнемся с определенным количеством инцидентов на производстве. Этот путь проходит любая новая промышленная система: всегда есть этап выработки правил взаимодействия с ней. Правила дорожного движения тоже появились далеко не сразу.

— Здесь есть две точки зрения. Первая — возложить ответственность на производителя системы или на специалиста, который осуществлял ее обучение. Вторая — на пользователя. Я думаю, что в разных областях сформируются свои практики. Пока трудно прогнозировать, как это будет, и уж точно не стоит ожидать, что в обозримом будущем появится жесткая норма.

На мой взгляд, основная сложность заключается даже не в принятии решения, а в том, что у машины нет целеполагания. Человек принимает любое решение, учитывая стоящие перед ним задачи, приоритеты, анализируя ситуацию, которая может постоянно меняться. Заложить в машину систему задач и приоритетов уровня начальника участка можно, а вот уровня начальника цеха — не уверена. Именно поэтому я считаю, что последнее слово должно остаться за людьми.

— Подобные показатели уже разрабатываются. Так, Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций сейчас работает над индексом цифрового развития регионов и госкомпаний.

Еще один пример: мы готовим проект по разработке индекса цифровой трансформации компаний для одного из регионов России. Перед его руководством стоят задачи по социально-экономическому развитию, в том числе по росту ВВП и доли цифровой экономики. Индекс позволит отслеживать выполнение этих KPI, уровень цифровизации промышленности в регионе. Также на его основе можно будет определять, какие предприятия в большей степени нуждаются в поддержке.

— Чтобы цифровая трансформация прошла успешно, проект должен быть в приоритете у руководства предприятия. Как и любое масштабное изменение, цифровизация потребует много времени и сил, поэтому, если ее статус будет низким, лучше даже не начинать — ничего не получится.

Второй момент: у команды цифровой трансформации должен быть лидер с должностью не ниже заместителя генерального директора. Проект будет вызывать большое сопротивление со стороны персонала на всех уровнях. Важно не испытывать иллюзий, что его можно провести быстро или исключительно сторонними силами, — нужна своя команда, имеющая вес на предприятии. При этом имеет смысл обращаться к экспертам с рынка для решения конкретных задач и за методической поддержкой.

Например, цифровая трансформация должна начинаться с анализа бизнес-процессов и формирования плана их преобразования с учетом новых возможностей. Без привлечения внешних консультантов сделать это довольно сложно — как правило, на предприятиях нет специалистов, которые могли бы выполнить такую задачу.

— Для столь сложного проекта нужны эксперты из разных сфер. Во-первых, управленцы, которые помогут корректно выстроить бизнес-процессы и архитектуру их оцифровки. Во-вторых, интеграторы, способные спроектировать систему, интегрирующую разнородное промышленное оборудование и ПО. В-третьих, вендоры, разрабатывающие решения по цифровизации.

— К сожалению, готовых специалистов нет. Один из самых эффективных путей — обучать сотрудников предприятия, хорошо знающих его специфику. Например, у нас в «Сколково» есть курс CDTO — Chief Digital Transformation Officer. Он готовит экспертов, которые должны руководить процессом цифровой трансформации.

— Реальные сроки — от 3 лет. Но есть проблема — короткий кредит доверия директорам по цифровизации в промышленности. На крупном предприятии такой проект просто невозможно реализовать быстро, он может длиться до 7 лет, но руководство не готово ждать так долго — оно хочет видеть быстрые результаты. Если их нет, директора по цифровизации могут уволить, и он просто не успеет довести начатый процесс до конца.

Но не стоит опускать руки. Опытные директора по цифровизации поступают следующим образом: прорабатывают реализацию всего проекта, а затем дробят его на локальные задачи, где можно показать результат с горизонтом один или два года. И реализуют цифровую трансформацию, отчитываясь промежуточными результатами. Руководство и акционеры видят улучшения, поэтому доверие к проекту в целом возрастает.