Цифровая трансформация не произойдет, пока человек стоит дешевле робота

Что такое цифровая трансформация

Определение — это гроб для мысли. Считается, что если человек услышал или прочитал определение, то он сразу все понял. Но на самом деле это не так: термины не способствуют мышлению, а напротив, убивают его. Мне больше нравится их раскрывать, хоть для этого и требуется больше времени.

Тема цифровой трансформации относится к фронтирным, то есть никто в мире до конца не понимает, о чем идет речь. Темы бережливого производства и проектного управления, с которыми я работал ранее, имеют множество доказанных end-to-end-кейсов. В них можно на цифрах показать, как подобные подходы функционируют и какие бенефиты приносят. С цифровизацией всё не так — по нашим исследованиям, в мире нет законченной истории трансформации целой компании. Имеют место внедрения отдельных технологий, но нет финального перехода из аналогового состояния в цифровое. Есть Uber, Airbnb, Facebook — которые появлялись как сразу цифровые бизнесы.

Если вы условно «припрете к стенке» консультантов McKinsey, как недавно сделали менеджеры одной компании, они вам признаются, что все озвучиваемые цифры в их проектах — это версии. Поэтому нужно всегда держать в голове: в вопросе цифрового перехода есть только гипотезы, и нам не остается ничего, кроме как проверить их.

В то же время есть четкое понимание: в цифре многие процессы на порядки быстрее. Поэтому все рано или поздно туда придут. Непонятно, как именно и каким путем, но придут.

Мы понимаем под цифровизацией переход к новым бизнес-моделям, которые раньше были невозможны из-за отсутствия технологий. Например, все более популярной становится модель Everything-as-a-Service, когда ключевым продуктом становится сервис, а не продукт. Rolls-Royce уже продает не двигатели, а их работу, Volvo с системой подписки — пробег, а не автомобиль. Это попытка работать со всем жизненным циклом продукта и постоянно на нем зарабатывать, потому что за этот цикл клиент тратит много времени и денег, гораздо больше, чем при разовой покупке. В корпорации Boeing посчитали: компания-производитель несет 80% затрат и получает лишь 20% денег от производимого товара. А сервисные компании, обслуживающие самолеты, получают оставшиеся 80% денег при 20% затрат. Данный тренд в мире определяют как уход от CapEx к OpEx, то есть переход от продажи конечного продукта к продаже его производительности на всем жизненном цикле эксплуатации. Клиент получает сервисы на основе подписки, подразумевающей постоянные обслуживание, оптимизацию и повышение производительности используемого продукта.

Компания перестает владеть физическими активами и начинает владеть виртуальными, которые позволяют реальным сущностям связываться между собой для создания продукта. Корпорация становится платформой, и это финальная часть цифровой трансформации. Тезис Германа Грефа «мы не банк, а ИТ-компания с банковской лицензией» именно об этом. Откуда возникает такое понимание? В первую очередь от анализа компаний новой эпохи, о которых я говорил ранее. Смотрите, у Uber нет своих машин, а Booking.com не владеет отелями — оба сервиса предоставляют удобные интерфейсы, через которые люди связываются между собой и делают то, что им нужно. Недавно Shell смогла построить три одинаковые нефтяные платформы с помощью трех групп поставщиков, хотя обычно это делает один поставщик по не всегда удобному контракту. Конечно, разнообразие подрядчиков требует более тщательного контроля, но и позволяет договориться о более привлекательных условиях. Это стало возможным благодаря внедрению цифровой платформы по контролю за строительством, аккумулирующей и анализирующей данные со всех площадок в режиме реального времени.

Технологии цифровой трансформации

Мы сейчас видим три пакета disruptive-технологий, способствующих цифровизации компаний. Первый — технологии платформизации, позволяющие компании перейти к новой экономике через внедрение цифровых решений по взаимодействию систем и пользователей. По-другому этот процесс часто называют «уберизацией» — открытыми конкурентными средами. Главные преимущества такого подхода: упрощение дистрибуции и масштабирования, новые способы создания добавочной стоимости через взаимодействие с внешними экосистемами и возможность работать на нескольких рынках одновременно.

Второй пакет — все, что связано с цифровыми двойниками или виртуальным моделированием. Эти технологии позволяют бизнесу снизить затраты и неопределенность по всей цепочке создания стоимости. Раньше, чтобы выпустить новую модель автомобиля на рынок, автопроизводитель должен был разбить несколько сотен машин во время испытаний и потратить на это год, понеся существенные затраты на производство прототипов. Виртуальный стенд позволит провести несколько тысяч испытаний за одну ночь. На цифровом двойнике предприятия вы можете моделировать разные виды нагрузки, таким образом обеспечивая соответствие сертификатам безопасности и снижая затраты на CapEx.

В третий пакет входят новые способы анализа и обработки данных. Это, конечно же, искусственный интеллект, который может выполнять рутинные операции значительно лучше людей. Если генеральный конструктор может держать в уме 500 критических параметров изделия, то ИИ способен держать 50 000 таких параметров и комбинировать их, что в итоге сказывается на скорости и качестве производимого решения.

Краеугольный камень цифровой трансформации — тотальная информационная прозрачность. В мире прошлого компании зарабатывали на асимметричном распределении знания. Лучший пример — таксисты, которые «снимали» больше денег с клиентов, потому что лучше знали город, могли где-то схитрить и повезти более длинным путем. С приходом мобильных карт и навигаторов в смартфоне знание местности перестало быть критичным навыком, и таксисты сильно потеряли в доходе. К тому же за счет оцифровки подобных сервисов подешевел входной билет в профессию: теперь таксистом может быть любой водитель с мобильным телефоном. Это тоже повлияло на итоговую цену для клиента.

Очень важно уметь и хотеть постоянно учиться. Сейчас это критический навык.

Сколько в России тратят на цифровую трансформацию

Драйверы и проблемы

Старт процесса цифровизации мы отсчитываем с момента, когда компания переходит от автоматизации к «интеллектуализации», то есть переосмыслению бизнесом своих данных. Для этого компания начинает собирать все сервисы в единую информационную платформу, на которой общаются бизнес-системы. Данные становятся новым активом. Звучит масштабно, не так ли? Именно поэтому недостаточно просто поставить 1С и сказать: всё, теперь мы data-driven-компания. Необходимо связать информационные системы между собой, обеспечить бесшовную передачу данных в режиме реального времени. Так, за счет внедрения модулей предиктивной и предписывающей аналитики компании переходят от обеспечения спроса к управлению им. Подобные возможности дает интеграция фактической информации о предыдущих периодах и динамических данных, отслеживающих критические тренды, которые влияют на бизнес прямо сейчас.

По нашим исследованиям, один из ключевых драйверов цифровой трансформации — высокая стоимость рабочей силы. Возьмем, например, австралийскую горно-металлургическую компанию Rio Tinto Group. Она вкладывается в технологии добычи и переработки, не требующие участия человека. Платить шахтеру становится очень дорого, дешевле и безопаснее заменить его роботом. В России, как бы это мрачно ни звучало, человек стоит дешевле. Когда мы рассказали одной из строительных компаний о возможностях цифровизации, они ответили буквально следующее: «Пока у нас есть дешевая рабочая сила, нам это все неинтересно». Низкая стоимость труда в России является заградительным барьером для развития технологий.

Еще один драйвер — повышающаяся капитализация компании. Если бизнес торгуется на бирже, цифровая трансформация заставляет его котировки расти. Хотя иногда компании в погоне за рыночной оценкой внедряют цифровые технологии непоследовательно — получаются инновации ради инноваций или инновации ради пиара.

Третий драйвер — угрозы от цифровых компаний, которые разбирают традиционный бизнес, делают его ненужным. Есть отличная история: немецким энергетическим компаниям во второй половине ХХ века было экономически невыгодно управлять барабанами, на которые наматывается силовой кабель. При этом им необходимо было точно знать, когда прибывают барабаны и кабели, на какой объем они рассчитаны, сколько кабеля осталось на том или ином барабане. Если энергетики не возвращали эти барабаны производителям вовремя, они попадали на серьезные штрафы вплоть до 1 млн евро ежегодно в пересчете на нынешний курс. Они создали отдельную компанию-монополиста, основной задачей которой было управление барабанами и остатками кабеля. Компания занималась этим на протяжении 50 лет. Но недавно датский производитель кабелей и решений для электросетевой инфраструктуры NKT разработал платформу TrackMyDrum, позволяющую энергетикам самостоятельно управлять барабанами, отслеживать остатки кабеля и срок его эксплуатации. Простой и понятный сервис сделал компанию-монополиста вместе с ее полувековой историей ненужной рынку.

Серьезное препятствие для трансформации — дороговизна первичной инфраструктуры сбора данных. Нужно или поменять большое количество оборудования, или обвесить его датчиками, а потом определить, с какого датчика какую информацию получать. Часто бизнес слышит от экспертов: вы просто постройте Data Lake и начните собирать в него данные, а что делать с ними — потом разберетесь. Но любое озеро данных стоит серьезных вложений, а его непродуманное использование не приносит ничего, кроме затрат на поддержание инфраструктуры. Поэтому еще на старте нужно тщательно продумать проект от начала и до конца: как будет собираться информация, каким образом она будет анализироваться и с какой целью использоваться. Процесс цифровизации всегда предполагает риски, ведь это попытка аналоговой компании снова стать стартапом и пройти стадию «долины смерти». Прежде чем ощутить экспоненциальный рост, проект должен выйти на окупаемость. По нашим подсчетам, для этого должно пройти 3–7 лет в зависимости от точки старта.

В России никто, кроме государства, не способствует цифровизации. Большая часть компаний с госучастием непубличные, а их высокие позиции на рынке не мотивируют двигаться в сторону «цифры». И я не могу представить, чтобы кто-то в стране позволил создать технологического конкурента условному «Автодору» — это невозможно.

К тому же у нас отсутствует серьезное экологическое давление на бизнес. В Европе оно колоссальное: компания обязана быть энергоэффективной, снижать негативное влияние на окружающую среду без ухудшения качества выпускаемой продукции. Это подогревается критикой в СМИ и новыми требованиями регулирующих органов. У нас, ввиду менталитета и расточительного отношения к обширным природным ресурсам, пока подобного экоактивизма не наблюдается.

Лидеры цифровой трансформации

В России финтех — безусловный лидер. Следом идет логистический бизнес. Есть компания Emex, которая перестроилась на платформенную бизнес-модель, не используя навороченные технологии, и теперь неплохо себя чувствует. Есть «Монополия» и «Деловые линии», которые активно работают над развитием цифровых сервисов. В частности, внедряется кросс-докинг — совокупность операций по распределению отправлений из большегрузных автомобилей в малотоннажные для более оперативной доставки до торговых точек. Тестируются решения по роботизации внутрискладской логистики.

За ними — ритейл. Хрестоматийный пример — «ВкусВилл», который взялся из ниоткуда, не боялся экспериментировать и теперь выдавливает с рынка «Азбуку Вкуса». Х5 Retail Group также инвестирует в развитие цифровых технологий. В частности, ритейлер создал дирекцию, которая занимается управлением проектами в сфере Big Data для повышения качества обслуживания клиентов, масштабирования бизнеса и развития омниканальныж продаж.

Много вкладываются в этот процесс представители нефтегазовой отрасли. Например, «Газпром нефть» активно работает над цифровым месторождением и внедряет технологические решения по современной обработке и доставке нефти.

Машиностроение, в частности компания «КамАЗ», неплохо двигается в этом направлении. Компания переосмысливает себя как сервисную компанию, работает над соответствующими M&A (mergers and acquisitions — слияния и поглощения) и переходит на новые технологии. Специалисты КамАЗа «оцифровывают» проектирование, создают цифровые двойники производственных цехов, совершенствуют систему управления и модель продажи автомобилей. У следующего поколения грузовиков появится «цифровая тень». По сути, КамАЗ создает технологическую платформу, поверх которой можно будет надстраивать различные сервисы для пользователей за счет данных телеметрии. Как вариант, можно обеспечивать большую грузопроводимость, отслеживая маршруты и уровень загрузки машин. Вместо того чтобы возвращаться с маршрута пустыми (как это часто происходит сейчас), грузовики будут брать заказы по доставке грузов, сильно повышая отдачу от актива.

Сильно отстает от общих темпов развития сектор добычи, то есть все ресурсодобывающие предприятия, кроме нефтегаза. Однако не все так мрачно: эти компании тоже делают шаги к цифровизации. Они смотрят на успехи коллег из смежных отраслей и начинают перенимать опыт. Примеров много: «Уралхим», «Уралкалий», «Северсталь». Есть одна металлургическая компания, не буду ее называть, представители которой раньше говорили: «Мы — умные последователи. Мы ждем, пока все внедрят, только потом покупаем себе это решение». Сейчас они рассуждают иначе: понимают, что больше нельзя ждать, надо быстро тестировать новые решения и внедрять их в бизнес. Меняется бизнес-модель, а с ней — применяемые технологии и процессы. Теперь эта компания всерьез задумалась над безлюдной шахтой, хотя в России, повторюсь, подобный подход пока широко не распространен.

Очень медленно двигаются строительство и медицина. Девелопмент мог бы развиваться в разы быстрее, но его тормозит дешевизна рабочей силы. В медицине замедляющие процессы понятнее: там очень жесткие стандарты и средний цикл вывода нового продукта на рынок доходит до 10 лет.

Кадры для цифровой трансформации

Отвечать за цифровую трансформацию должен отдельный человек — CDTO (Chief Digital Transformation Officer). На нем лежит ответственность за интеграцию всех сервисов компании воедино, за разработку новых бизнес-моделей и поиск дополнительных источников дохода. Важный момент: вырастить собственного CDTO из ИТ-подразделения очень непросто, потому что в России ИТ чаще всего представляют собой сервисную функцию. А CDTO по натуре своей предприниматель, представитель бизнеса. В его команде должны быть CDO (Chief Data Officer), специалист по работе с информационными системами, и CIO (Chief Innovation Officer), который отвечает за развитие и поддержание технологической инфраструктуры.

В основном на позицию CDTO сейчас берут внешних специалистов. Считается, что лучше иметь стороннюю точку зрения — тогда будет, во-первых, больше видно, а во-вторых, проще «резать по живому», в том числе проводить оптимизации, договариваться о значительных изменениях как в процессах, так и в квалификации сотрудников.

Лучше делать смешанные команды инноваторов — один сотрудник извне и один представитель бизнеса. В таком случае один понимает, как делать нельзя, а другой — как нужно. На этом стыке может родиться новое нетривиальное решение, которое даст серьезный толчок бизнесу. Уже есть понимание того, что инновации рождаются на стыке технологий и отраслей, так что драйверы цифровизации находятся не в компании, а за ее пределами.

Дата-сайентистов придется только нанимать с рынка, выучить своих вряд ли получится. Сейчас ситуация с ними напоминает 1941 г.: молодежь быстро готовят и сразу отправляют пачками на фронт цифровой трансформации. Компании выкупают их уже на третьем курсе университета. К сожалению, многие из новоиспеченных сотрудников еще не успели приобрести необходимый боевой опыт. Сегодня дефицит кадров мешает трансформации, но этот момент нужно просто пережить.

В то, что компания может самостоятельно провести цифровую трансформацию, я не верю. Всегда нужна кооперация: с бизнес-школами, техническими вузами, ИТ-компаниями или другими организациями, достигшими значительных успехов на этом поприще.

Почти у каждой современной крупной организации в Европе есть так называемые Digital Lab или Digital Hub. Это пространство, вынесенное за пределы компании, в котором разрабатываются сценарии эксплуатации disruptive-технологий применительно к конкретному бизнесу.

Одна из крупных немецких компаний тратила на содержание Digital Hub 400 тысяч евро в день. Результат — два стартапа, вышедших на коммерческую окупаемость. Конечно, не нужно тратить столько же, но к значительным тратам нужно быть готовым. Инвестиции в «цифру» не могут быть маленькими, при этом российскому бизнесу придется тратить еще больше из-за того, что технологическая готовность оборудования на наших предприятиях ниже, чем у европейских или американских компаний.

К работе команд по цифровизации нужно относиться как к эксперименту, а не проекту. Эксперимент может закончиться неудачей, и это тоже будет полезным результатом. В проектной же деятельности принимаются только удачные завершения, провалам здесь не место. И с этим российские компании все еще не могут смириться — для них это просто ад. Все хотят только удачных проектов с быстрой окупаемостью и минимальными издержками.

Всегда будут новые луддиты, которые против перемен. Я считаю, что им нужно показывать пользу от новых технологий и подходов, после чего обучать и оставлять в компании. Но точно так же я знаю, что есть люди, которых нельзя переубедить. С ними придется расставаться, это неизбежный процесс.