Что такое CX-трансформация: теория, практика, кейсы

К процессу должны подключиться CX-дизайнеры. Их задача — провести внеочередную сессию кастдева (Customer Development — методы создания продуктов, которые опираются на мнение покупателей), собрать фокус-группу и пройти вместе с ней путь рядового клиента. В процессе дизайнеры отметят узкие места и обозначат проблемы, которые влияют на лояльность потребителей. На каждом этапе сессии анализируются не только действия клиента, но и все точки его соприкосновения с бизнесом, эмоции и чувства, а также внутренние процессы компании, участвующие в этом взаимодействии. Параллельно выстраиваются метрики и формируются предложения по улучшению CX.

После этого нужно провести анализ критичных сценариев клиентского взаимодействия. Это узкие места, которые оказывают максимальное влияние на показатели компании или ее репутацию. Затем к работе должны подключиться бизнес-подразделения, которые отвечают за соответствующие проблемные участки.

Неудачный кейс

Один из российских банков в процессе СХ-трансформации запустил в банкоматах следующую механику: система распознавала клиента при авторизации и, если это мужчина, показывала заставку с красивой улыбающейся девушкой. Решение интересное, и, казалось бы, что может пойти не так? Проблема была в том, что после заставки запускался сырой софт — система сыпала сообщениями об ошибках, тормозила и зависала. В результате банк собрал тонну негативных отзывов, хотя с точки зрения дизайна все сделал хорошо. Это была очевидная недоработка одного из внутренних подразделений: в банке забыли, что CX-трансформация — это кросс-функциональная работа, и силами одних дизайнеров задачу решить не получится.

Практика: основные ошибки CX-трансформации

Ошибка номер один — компании редко фокусируются на образе, который формируют в глазах клиентов. Российский бизнес, особенно если речь идет о крупных игроках, использует ценообразование в качестве основного инструмента для работы с потребителями. Люди уверены: достаточно опустить цену, и либо вернутся старые клиенты, либо придут новые. Работа на удержание существующей базы сводится к программам лояльности, которые обычно завязаны на скидках. При этом об эмоциональном восприятии продукта не задумывается практически никто. 

Приведу два примера. Первый — российский ипотечный агент, входящий в ТОП-5. Компания постоянно рассказывает о своих ипотечных продуктах, но совершенно не заботится о восприятии бренда в целом. Как результат — ее регулярно путают с крупным интернет-провайдером. Второй пример — «желтый банк», который больше думает о том, как клиенты воспринимают не конкретные продукты, а бренд в целом. 

Вторая типичная ошибка относится не только к CX-трансформации, но и к кастдеву в целом. По статистике, 80% компаний верят, что создают отличный продукт и обеспечивают прекрасный сервис. Однако лишь 8% потребителей с этим согласны. Разрыв между собственными оценками компании и ожиданиями клиентов обязательно отразится на бизнес-показателях. 

Приведу еще один кейс из практики. Компания-провайдер корпоративного обучения (входит в число мировых лидеров) решила разработать экосистему сервисов для молодых HR-специалистов. Продукт казался настолько классным и необходимым, что только чудо помогло опросить фокус-группы, прежде чем запускать разработку. Выяснилось, что сам термин «молодой HR-специалист» — довольно расплывчатый, ЦА проекта размыта, а вычленить ее потребности практически невозможно. В итоге компания не стала делать экосистему, поскольку провайдеры не успели потратить деньги инвесторов — кейс можно считать успешным.

Все остальные ошибки, которые возникают во время CX-трансформации и работы с клиентским опытом в целом, — производные этих фундаментальных сценариев.

Практика: разбираем CX-трансформацию на конкретном кейсе

Небезызвестный «зеленый банк» реализовал уникальный для российского рынка кейс. Как и у любой другой финансовой организации, часть его аудитории имеет ограничения, связанные со здоровьем, — проблемы со зрением, слухом и др. Банк разработал для этих людей специальные системы и сервисы, выделил отдельных сотрудников и даже создал контакт-центр. 

Это отличный пример правильного взаимодействия компании с потребителями. Банк выделил среди своих клиентов целевую группу и точечно улучшил для нее сервис и продукты. Поскольку это микрогруппа, проект не принес существенной прибыли, но стал отличным имиджевым решением. А для «зеленого банка» это чувствительная тема — исторически его имидж на рынке был далеко не безупречным.

Проект начался с аудита клиентского опыта: именно так работает CX-трансформация в крупных компаниях. В случае с небольшим бизнесом чаще действует механизм «пользователь нажаловался — начались перемены». В данном случае ключевая боль клиентов очевидна — им неудобно было пользоваться сервисами банка, поскольку они не были адаптированы для людей с какими-либо ограничениями. Отдельно отмечу, что проект запустил изменения и во внутренних процессах банка, а это важный признак эффективной CX-трансформации. К примеру, в компании появились ИТ-системы с функцией сурдоперевода.

Вывод: принимаем тот факт, что CX-трансформация бесконечна

Важная мысль, которую стоит повторить: управление клиентским опытом — непрерывный процесс, во время которого компания изучает и улучшает CX, а также повышает лояльность. Это не проект с четким финалом, а постоянное исследование, на основании которого бизнес дорабатывает свои сервисы и продукты. Как не бывает идеальных продуктов, так не может закончиться и CX-трансформация. Тем не менее есть промежуточные точки и метрики, которые показывают, что вы все делаете правильно. К примеру, повышение индекса потребительской лояльности, улучшение обратной связи или снижение числа обращений в контакт-центр.

Именно из-за непрерывности CX-трансформации продать проект внутри компании бывает непросто. Особенно учитывая особенности российского рынка, о которых я уже упоминал: бизнес скорее даст недовольному клиенту скидку, чем будет разбираться, что не так с продуктом. Но продать трансформацию все-таки можно — для этого нужно оперировать цифрами. Снижение потребительской лояльности, сокращение среднего чека или ухудшение его структуры, отток клиентов — можно просчитать эти метрики, описать их влияние на бизнес и спрогнозировать, что ждет компанию, если ничего не изменится.

В первую очередь о CX-трансформации стоит задуматься крупным игрокам. В погоне за KPI по прибыли и количеству клиентов они часто забывают о лояльности и эмоциональном восприятии продукта и бренда в целом. CX-трансформация сделает сарафанное радио эффективнее и упростит продвижение ваших сервисов — часть этой работы возьмут на себя лояльные клиенты. Увеличив удовлетворенность потребителей, вы автоматически измените восприятие бренда в лучшую сторону.

CX-трансформация — не про тушение пожаров в настоящем. Это способ проактивного решения проблем, с которыми вы можете столкнуться в будущем.