Если хотите стать цифровыми, перестаньте думать только о технологиях

Пандемия напомнила: процессы важнее технологий

Технологии, которые обеспечили удаленный режим и отчасти спасли экономику этой весной, существовали еще 5 лет назад. Никаких принципиальных прорывов в этой области не было. Однако многие компании испытывали проблемы с их внедрением и разворачиванием. Почему? Потому что дело не в технологиях. Дело, как всегда, в косных и слабо организованных бизнес-процессах.

Обычно я выступаю с позиции технооптимиста, но сегодня хочется побыть техноскептиком. Начну с хорошего: технологии работают, это подтверждает множество кейсов. Например, в «Русагро» 5 бизнес-направлений — производство сахара, производство и переработка мяса, масложировое направление, молочные продукты, растениеводство, или традиционное сельское хозяйство. Только в сельском хозяйстве мы реализуем более 15 ИТ-проектов, и в каждом есть экономический эффект. Его в принципе можно увидеть практически во всех отраслях: лесная промышленность применяет видеоаналитику и машинное обучение, чтобы измерять объем заготовленного леса; металлургические комбинаты используют искусственный интеллект, чтобы оптимизировать производство. Достаточно просто открыть новости на РБК, чтобы увидеть с десяток подобных кейсов.

А теперь ложка дегтя. Многие технологии готовы к реальному, боевому применению, но что-то идет не так. В большинстве компаний есть удачные пилоты, но почему-то дальше этих пилотов дело не движется. Это происходит не только в сельском хозяйстве, я вижу подобные проблемы во всех отраслях, когда разговариваю с ИТ-директорами крупных компаний. Цифровые решения должны войти в операционную деятельность, но чаще всего бизнес пытается встроить новые технологии в старые, доцифровые процессы. Естественно, ничего не получается, инновации не работают, поэтому вокруг них строят тепличную среду, в которой пилот и взлетает. Например, вы внедряете нейросеть на выделенном участке производства. Она должна на вход получать реальные данные с оборудования, но этого процесса нет, и данные не поступают постоянным потоком. Приходится задействовать людей, которые будут собирать информацию и вручную вносить ее в нейросеть. Повторить такую «теплицу» еще 30–50 раз уже на полномасштабном проекте для бизнеса будет накладно. Поэтому дальше встает традиционный русский вопрос «что делать»: закончить пилоты и не возвращаться к ним или все-таки попытаться масштабировать технологию на всю компанию и потерпеть неудачу?

Я называю эту проблему «операционализацией технологий». Если вы слышите: «у нас нецифровые люди», «у нас косная организация», — то это ее отголоски. Есть третий путь, и только он приведет к успеху: компания должна менять свои бизнес-процессы. Ей нужно провести анализ, описать существующие процессы и понять, что именно не работает.

Есть несколько советов, как это сделать. Первое: нужно сконцентрироваться на сквозных процессах. Часто их описывают в «функциональных колодцах» — смотрят на них с точки зрения исключительно одной службы. Но если не воспринимать процессы как единый механизм, они будут буксовать при переходе между функциями, попадая в те самые «колодцы». Второе: потоки данных должны быть сквозными, на них не должен влиять человеческий фактор. Если информация напрямую проходит от оборудования в BI-системы, тогда все будет работать. И третье: данные должны быть инструментальными, то есть собираться напрямую с датчиков и оборудования. Итак, новые процессы должны обладать следующими признаками:

• сквозные потоки данных,
• отсутствие ручных манипуляций с данными,
• появление на основе «тяжелых пилотов», когда технологиям не создавали тепличные условия.

Вывод простой: если хотите стать цифровыми, перестаньте думать только о технологиях. Необходимо сосредоточиться на трансформации бизнес-процессов. Если нет тех признаков, о которых я рассказал выше, то с высокой долей вероятности инновационные инструменты не будут работать. Либо в компании будут искусственно созданные «очаги цифровизации», и, скажу по своему опыту, это всегда дорого.

Мы в «Русагро» сразу расставили приоритеты в пользу процессов, а не технологий. Сделать быстрее и качественнее можно лишь то, что изначально правильно спроектировано. А если у вас неверно выстроена система работы, по устаревшим методам, то ускорять ее бессмысленно.

Повлияла ли пандемия на мою позицию техноскептика? Думаю, это, скорее, возрастное.

Каждая компания решает самостоятельно, как ей менять процессы. Если у «большой четверки» уже есть несколько подобных проектов, реализованных для ваших конкурентов, значит, консалтеры наработали реальную практику, которая точно будет вам полезна. Точно так же могут быть полезны и собственные сотрудники, если у них есть инновационное мышление. Просто голос внутри компании обычно слышен хуже, чем от «большой четверки». Главное, чтобы заказчиком изменений был бизнес. А ИТ-подразделение поможет подобрать конкретные технологии и инструменты. Если заказчиком будет ИТ, ничего не взлетит, потому что эта функция не должна определять бизнес-цели и бизнес-процессы.

Как «Русагро» пережила пандемию

На самоизоляцию мы перешли за несколько недель до соответствующего указа президента. Руководство быстро поняло, что это очень тяжелая ситуация, которая требует экстраординарных мер. Поэтому мы в начале марта организовали массовую удаленную работу всех сотрудников, которые не были связаны с реальным производством. Одновременно несколько тысяч человек перешли на дистанционный режим, хотя раньше наша инфраструктура на пике выдерживала лишь сотню-другую сотрудников. В этот момент я понял, что мир изменился и мы должны измениться так же быстро.

С точки зрения ИТ мы были готовы. «Русагро» уже несколько лет реализует стратегию централизации ИТ, поэтому к началу весны мы работали лишь с двумя крупными провайдерами связи, хотя еще пару лет назад их было 35. Когда нам понадобилось увеличить скорость, мы связались с ними и решили задачу за несколько часов, хотя я знаю компании, которые потратили около месяца на аналогичную работу. Централизация нам, безусловно, помогла.

Пандемия лишь ускорила наши процессы цифровой трансформации. Никаких новых вещей она не принесла. Но вот по запланированным этапам мы стали двигаться значительно быстрее, пересмотрели приоритет некоторых проектов. Например, по понятным причинам оперативно внедрили двухфакторную аутентификацию и контроль работы пользователей с привилегированными правами.

Пример проекта в пандемию — контейнерный ЦОД, построенный вместе с «Инфосистемами Джет». Он был запущен этим летом. Мы не смогли найти на Дальнем Востоке хороший colocation. Наш подход сегодня: создавать собственное частное облако на мощностях, которые построены не нами. Однако именно в Приморье этот подход не сработал, потому что в регионе дефицит подобных площадок. А обеспечивать наш свинокомплекс в Приморском крае информационными сервисами, например, из Тамбова не получилось бы — там был пинг 500 мс. Никакие решения с таким пингом работать не могут, поэтому мы стали строить собственный ЦОД в контейнере.

Прямо сейчас мы в процессе цифровизации мясного бизнеса. Уже опробовали ряд гипотез, решили много задач и теперь трансформируем процессы. Как я говорил, нет смысла внедрять технологии, если бизнес не готов к ним процессно. Впереди еще 2 года плотной работы, прежде чем мы закончим цифровую трансформацию этого бизнес-направления.

Принято считать, что в кризис можно нанять хороших специалистов дешевле их обычной цены. Это так, но в случае с нынешним кризисом и ИТ-рынком есть свои нюансы. С одной стороны, рисковые стартап-проекты потеряли деньги и на рынок вышли их сотрудники. С другой, борьба за качественных ИТ-специалистов стала еще острее. Если мы и до коронавируса делали большую ставку на технологии, цифровизацию, алгоритмизацию, то многие бизнесы работали традиционно. Пандемия жестко поставила вопрос выживания, и эти компании включились в гонку за ресурсы. Конкуренция за качественных ИТ-специалистов в последние полгода только выросла. Мы точечно усилили несколько проблемных позиций, но массового найма специалистов у нас не было.