Подписаться
Читать в телеграм
Как запустить корпоративный венчурный фонд. Опыт «Северстали»
Дата публикации:
28.09.2020
Посетителей:
1020
Просмотров:
1098
Время просмотра:
2.3
Почему серьезные компании игнорируют хакатоны и акселераторы?
Как работать с наглыми стартапами и профессиональными жалобщиками?
Сколько денег нужно выделять корпоративному фонду?
Название: ПАО «Северсталь»
Руководство компании: Генеральный директор Александр Шевелев
Отрасль: Горнодобыча и металлургия
Год основания: 1955 г.
Количество сотрудников: ~ 50 000 человек
Сайт: www.severstal.com
Немного истории
Первое венчурное инвестирование случилось в 1914 г. Химическая корпорация DuPont вложила деньги в еще молодую, но быстроразвивающуюся компанию General Motors. Год спустя президента DuPont Пьера Самюэля Дюпона пригласили в совет директоров GM, а затем назначили председателем компании.
В эпоху закрытых инноваций компании вкладывались в собственный R&D. Яркие примеры — исследовательский центр AT&T Bell Labs и научно-исследовательский центр Xerox PARC. Они двигали науку вперед (ученые из Bell Labs получили семь Нобелевских премий), но съедали больше денег, чем приносили. Конкуренция на рынке росла, большой бизнес начал терять маржу и стал постепенно резать косты на инновации.
В 2003 г. в Гарварде вышла книга профессора Генри Чесбро «Открытые инновации. Создание прибыльных технологий». Ее основной посыл: компаниям не нужно замыкаться на себе, потому что источники инновационного потенциала бизнеса находятся за его пределами.
Крупный бизнес начал активно искать возможности для повышения конкурентоспособности. Большинство российских компаний уже обновили материально-техническую базу, выстроили управленческие процессы и сертифицировались по международным стандартам. Теперь нужно расширять продуктовую линейку, совершенствовать бизнес-процессы и эффективнее работать с клиентами. Возможности для этого лучше искать за пределами компании.
Венчурный фонд эффективнее внутреннего R&D-центра. Компания Black-I Robotics работает чуть ли не в гараже (я не видел там больше 5–6 человек одновременно). При этом продает решения — роботов-саперов —силовым структурам США. Я ездил к ним с коллегой из Санкт-Петербурга — главным конструктором одного из военных КБ. По его словам, они отстают от Black-I Robotics года на три, хотя у них по этому направлению работают 400 человек. Это пример медленного корпоративного R&D с его протоколами, нормативами, безопасностью, согласованиями и НИОКР. Если хотите получить решение быстро и дешево, лучше взять что-то готовое со стороны.
Мы ищем компании, у которых уже идут продажи. Обычно это серия В, когда стартап безубыточен и готов выходить на чистую прибыль.
Прорыв года
Серьезная компания на хакатон не приедет. В модели открытых инноваций есть разные инструменты, в том числе конкурсы: акселераторы, инкубаторы, хакатоны. Чаще всего крупные компании их игнорируют, потому что не хотят сбивать фокус с работы над продуктом. Я организовывал акселераторы и помню, как даже небольшие стартапы звонили со словами: «Мы пришлем стажера. Окей? Не хотим этой ерундой заниматься».
Самые крутые компании чаще всего работают в стелс-режиме. Они поднимают инвестиции, будучи закрытыми: не ходят по тусовкам и не запускают сайты, сторонятся государственных денег и мероприятий. О них знают 5–7 инвесторов и несколько партнеров, с которыми они пилят продукт.
Порой корпорации забрасывают свой инвестиционный портфель — например, из-за смены топ-менеджмента и, соответственно, стратегии. Но если вы не вкладываетесь в свое развитие, это плохой знак для инвесторов. Мы разработали для Severstal Ventures четкую стратегию, исключающую подобные сложности.
Мы развивали свой фонд последовательно, как по учебнику. Взяли опытного консультанта — Пола Морриса, в 1996 г. он организовал венчурный фонд компании Dow Chemical и управлял им 16 лет. Сосредоточились на создании стратегии, внедрении новых внутренних процедур и составлении пайплайна проектов. Провели скрининг глобальных фондов и определили, куда лучше вложить деньги. Инвестировали в крупные профильные фонды Pangaea и Chrysalix.
Если компания работает над продуктом, который драматически важен для нашего бизнеса, мы сделаем все, чтобы инвестировать в нее как можно быстрее.
Меня смущают фонды, ограничивающие для себя географию инвестиций. Если вы смотрите только на российский рынок, то ориентируетесь всего на 2% мирового ВВП.
Нашу работу признали на международном рынке. В 2018 г. в мире появилось около 80 новых корпоративных фондов, всего их более 1500. Но именно нашу Severstal Ventures организация Global Corporate Venture признала «Прорывом года» на мировом рынке.
В рамках одной сделки мы выписываем чеки в районе $5 млн.
Наглые стартапы
Создание фонда обойдется недешево. Но еще дороже — пропустить технологию, которая в перспективе отнимет у вас половину рынка. Конкуренты не дремлют.
Для корпоративного фонда нужны квалифицированные сотрудники. Они стоят дорого, и за них придется конкурировать не только с российскими компаниями.
Не обязательно вкладываться только в стартапы. Мы инвестировали в голландскую компанию Airborne — мирового лидера в сфере роботизации производства композитных материалов. Компания существует уже 20 лет и в скором времени может возглавить рынок — мы решили не упускать такую возможность.
Нет смысла работать со стартапами, если вам нужно решать мелкие задачи. Необходимо искать решения, которые потенциально могут «убить» вас или переосмыслить ваш бизнес.
Необходимо искать решения, которые потенциально могут «убить» вас или переосмыслить ваш бизнес.
Системному интегратору нужно работать со стартапами, но создавать для этого фонд нецелесообразно. Логичнее выстроить хорошую скаутинговую сеть и искать потенциальных партнеров в условных Берлине и Израиле.
Любой стартап может обанкротиться. Это реалии венчурного рынка, поэтому фонды диверсифицируют портфели, чтобы обезопасить себя.
Меня обескураживают стартапы, которые после неудачного пилота рассказывают, что вы украли их технологию. Еще мне не нравятся чрезмерно напористые стартапы. Наглость — хорошее качество, которое помогает выживать, но есть ребята, которые не понимают слова «нет». Ты уже оценил их разработку и сказал, что сотрудничество не сложится, но они продолжают «охотиться» за акционерами, докучать топ-менеджменту и писать CEO, что их игнорируют. Они отнимают время, поэтому их, как и профессиональных жалобщиков, нужно просто игнорировать.
Нас интересует все, что связано со сталью: новые сплавы и покрытия, композитные материалы и т.д.
Правила жизни корпоративного венчурного фонда
Определите, зачем он вам нужен. Это должны сделать люди, отвечающие за стратегию развития компании, — например, СEO или совет директоров.
Назначьте ответственных за реализацию проекта. Лучшая практика — привлечь и внешнего эксперта, и человека изнутри, знающего специфику компании. Дмитрий Гришин, председатель совета директоров и сооснователь Mail.ru Group, так описывает свой подход: человек из новой экономики руководит, а из старой — налаживает под ним производство. Это отличная формула для корпоративного венчура: команда должна быть смешанной.
Самый сложный вопрос: какие KPI выставить венчурному фонду? Количество сделок или общая сумма инвестиций за год — очень опасные показатели. Если ты поставишь задачу тратить деньги, люди будут сорить ими налево и направо.
Деятельность фонда должен высоко оценить топ-менеджмент. Если фонд принес выгоду и R&D, и производству, и логистике, а CFO не считает, что он впустую слил деньги, значит, вы все делаете правильно.
$25 млн. инвестировала в 2019 г. Severstal Ventures
Нет смысла создавать венчурный фонд с целью заработка. Тогда он будет инвестировать не в комплементарные основному бизнесу проекты, а в условные биткоины. И даже если фонд сможет заработать, на фоне общей прибыли корпорации это, скорее всего, будут копейки. Severstal Ventures в прошлом году инвестировала $25 млн. Допустим, за 10 лет мы увеличим эти деньги в 5 раз. Но зачем гнаться за такими показателями, когда у «Северстали» только за 2019 г. показатель EBITDA по группе составил $2,805 млрд?
Сколько денег выделять фонду? Зависит от ваших потребностей. Средних показателей не существует, это может быть как 1%, так и 50% от выручки. Например, ритейл, финтех или страховые компании могут не выделять астрономические суммы и дешево скупать стартапы на ранних стадиях развития, потому что у них уже есть сеть дистрибуции и возможности для кратного масштабирования.
Корпорация должна делегировать фонду все его финансовые вопросы. У него должен быть годовой бюджет, который он потратит по своему усмотрению. Также можно установить и утвердить с акционерами дополнительный лимит на случай появления особенно интересного стартапа. Наши акционеры всегда на связи, и я могу обращаться к ним в любое время, хоть ночью на выходных.
Наш рекордный цикл сделки со стартапом — две недели. Это время от момента, когда мы решили, что будем сотрудничать, до первого финансового транша. Цикл должен быть как можно короче, особенно если вы работаете на высококонкурентном рынке — в Кремниевой долине сделки проходят за три дня. Если вы не готовы принять решение за две недели, лучше и не браться, потому что за это время стартап может обанкротиться или продать решение вашему конкуренту.
