© 1995-2023 Компания «Инфосистемы Джет»
Нюансы обновления и автоматизации кредитного конвейера
Интеграция систем

В конце 2014 года в компании «МигКредит» завершилась программа модернизации прикладных и технологических сервисов

Главная>Интеграция систем>Автоматизированные микрокредиты

07.07.2015

Посетителей: 64

Просмотров: 54

Время просмотра: 1 мин.

В конце 2014 года в компании «МигКредит» завершилась программа модернизации прикладных и технологических сервисов. Центральное место в ней принадлежало обновлению кредитного конвейера. Наша беседа с Маргаритой Денисенко, заместителем генерального директора компании по операционной деятельности, членом правления, посвящена обсуждению нюансов этого проекта.

  

Маргарита, насколько ИТ-решения, в принципе, важны в вашем бизнесе и по каким причинам?

Наш кредитный конвейер в прямом смысле слова можно назвать бизнес-образующим комплексом систем. Если он останавливается, деловая жизнь в компании замирает. Через нас ежедневно проходят тысячи клиентов, соответственно, это внушительное количество заявок на микрозаймы. И конвейер должен максимально оперативно обрабатывать их – оценивать предоставляемые клиентами данные, риски и формировать решения. Так что микрофинансовый бизнес – это бизнес, во многом основанный на ИТ.

Озвучьте, пожалуйста, бизнес-задачи, ставшие катализатором модернизации.

Как говорится, начнем с самого начала – с момента основания нашей компании. «МигКредит» ведет свою историю с 2010 года, а в феврале 2011-го мы уже выдали первый заем. В тот период мы и внедрили первый кредитный конвейер. Фактически это была система принятия решений с элементами CRM и АБС. На практике она оказалась тяжелой для нашего бизнеса – ей не хватало гибкости и скорости в настройках и изменениях, чтобы шагать в ногу со временем. Например, мы не могли оперативно настраивать персонализированные предложения для разных сегментов, групп клиентов. «Гибкость» обеспечивалась разнообразными «надстройками» системы, которыми было не вполне удобно пользоваться.

 

К тому же используемое нами интеграционное решение уже не поддерживалось вендором, все сбои мы принимали на себя. Наш бизнес при этом показал многократный рост за 4 года: в сентябре 2011 года мы выдали 2 тысячи займов, сейчас их количество достигло 400 тысяч. Стремительное развитие компании продиктовало необходимость перемен.

В чем их «самая соль»?

Мы параллельно внедряли, модернизировали все прикладные системы, в том числе CRM, АБС, систему принятия решений, и объединяли их на основе обновленной интеграционной шины. И все это без приостановки бизнес-процессов – что называется, на полном ходу. Работала большая команда, состоящая из 9 проектных групп: 4 на стороне внешних партнеров и 5 внутри «МигКредита». Я не знаю ни одного подобного проекта. Обычно финансовые организации постепенно «докручивают» или меняют отдельные бизнес-приложения. Мы же кардинально подошли к вопросу, заменив один конвейер другим.

 

Также стоит сказать о проведенном тестировании перед запуском комплекса систем в эксплуатацию. У нас последовательно прошли функциональное, интеграционное, нагрузочное, стресс- и usability-тестирования. Мы в том числе «нащупывали потолок» кредитного конвейера – определяли, какое максимальное количество заявок он сможет обработать за единицу времени.

Эта тактика принесла свои плоды?

Это отдельная история. За несколько дней до запуска системы я предупредила руководство компании о том, что в первое время ожидаю сбоев в ее работе, продиктованных естественными причинами. Просто потому, что гладко никогда не бывает. Я озвучила свой прогноз: в первый день система доступна на 10%, а 90% мы чиним, на второй – 50 на 50, на третий мы «докручиваем» лишь 10%.

 

И вот наступил день Х: в понедельник сотрудники наших офисов пришли на работу и начали с чистого листа – мы отключили старое решение и запустили в промышленную эксплуатацию новое. Система показала 100%-ную доступность с первых часов своей работы. С одной стороны, мы были приятно удивлены, с другой – это стало закономерным результатом большой предварительной работы.

Какие сложности встретились вам на пути претворения задуманного в жизнь? Как удалось с ними справиться?

Самая большая головная боль была связана с согласованным управлением 9 проектными группами. Мы решали ее в том числе за счет дислокации сторонних разработчиков на территории нашей компании. За счет этого между участниками проекта шло более тесное взаимодействие. Каждую неделю разработчики демонстрировали нашим бизнес-подразделениям промежуточные результаты работы и сразу же получали feedback – что нужно изменить, какой функционал «подкрутить». Шел живой процесс доработки систем.

 

Еще один момент связан с usability-тестированием. В ходе работы анализировались более 500 тест-кейсов. Сотрудники, участвовавшие в тестировании, работали буквально и днем, и ночью – с 6 утра до 11 вечера, а иногда и до 3 часов ночи. Результаты каждого этапа тестирования включались в систему дефектов, над устранением которых работали поставщики услуг. Самые сложные случаи тщательно разбирались.

 

Обучение также потребовало массу усилий. На первом этапе мы провели обучение мастер-пользователей, для того чтобы потом они передали свой опыт работы на кредитном конвейере сотрудникам филиалов. Но когда мы провели предварительное тестирование знаний, выяснили, что пользователи не до конца усвоили нюансы функционирования системы. Нам пришлось повторить обучение. Отмечу, что наши усилия были вознаграждены блестящим запуском.

Как изменилась работа сотрудников филиалов после реализации проекта?

Фронт-офису в конечном счете стало проще работать. Допустим, в контакт-центр звонит клиент по поводу получения займа. Сотрудник в ходе телефонного разговора пошагово заполняет подробную карточку-заявку, система выстраивает сценарий его беседы – последовательно открывает новые поля после корректного заполнения предыдущих. В новой форме заявки появилось больше выпадающих полей. Все это снижает влияние человеческого фактора, возможность ошибок.

 

Раньше верификация данных и форматно-логический контроль осуществлялись после полного заполнения анкеты. Сотрудник мог не запросить нужную информацию, некорректно ее отобразить и т.д. Отмечу, что скорость работы наших специалистов с новым кредитным конвейером в первое время была ниже по сравнению с допроектным периодом. Сейчас она выровнялась. Удобство работы, качество и полнота данных стали существенно выше.

А если говорить обо всей компании?

У нас улучшилось качество кредитного портфеля, в том числе за счет того, что система требует заполнения большого количества анкетных полей – соответственно, мы получаем больше информации о потенциальных клиентах, чем раньше.

 

Теперь мы можем дифференцировать предложения для разных регионов и групп клиентов на основе аккумулируемых в системе данных. Если мы видим, что в Ростове-на-Дону, к примеру, в массе своей берут займы в размере 30–40 тысяч рублей и при этом процент возврата займов находится в пределах нормы, мы сформируем специальное выгодное предложение по займу большей суммы или на больший срок. Точно такой же алгоритм теперь действует в отношении постоянных клиентов. Принцип уравниловки, характерный для нас ранее, повышал риски невозвратов. Отмечу, что с момента внедрения новых систем уровень рисков снизился на 27%.

 

Кроме того, мы проще и быстрее интегрируемся с партнерами – электронными платежными системами, через которые можно выдавать и погашать займы: Contact, Лидер, CyberPlat, QIWI и др. До реализации проекта подключение занимало непозволительно много времени.

Озвучьте, пожалуйста, конкретные цифры – «постпроектные» бизнес-показатели.

Реализация проекта дала нам техническую возможность для внедрения нового дистанционного сервиса – онлайн-анкеты на сайте компании. Часть клиентов теперь не обращаются в наш контакт-центр для оформления займа, а просто идут на сайт. В итоге мы сократили расходы на контакт-центр на 40% – именно такую часть в нем составляли аутсорсинговые услуги, от которых мы смогли отказаться. Помимо этого, снизилась нагрузка на наших сотрудников, и мы запустили телемаркетинг для привлечения новых клиентов. Так что контакт-центр постепенно превращается из центра затрат в центр прибыли.

Маргарита, большое спасибо за беседу.

Уведомления об обновлении тем – в вашей почте

Система подготовки банковской отчетности JFRS: новый подход к решению старой проблемы

За последнее время сотрудничество нашей Компании с предприятиями финансового сектора стало более тесным, что привело к акцентированию внимания на трудностях их повседневной действительности

Непрерывность бизнеса. Подходы к использованию нового Указания ЦБ РФ 21946У: поиск «золотой середины»

Выход нового указания послужил причиной появления множества вопросов относительно необходимости и глубины внесения изменений в уже имеющуюся документацию в части внутреннего контроля и управления непрерывностью бизнеса (НБ) кредитных организаций, которая требовались ранее в Положении 242-П

Мониторинг бизнес-приложений: экономим 50 млн рублей в час

Сколько стоит час простоя бизнес-приложений? Что умеют и чего не умеют АРМ-решения? Как пилот может сократить стоимость внедрения?

CyberCrimeCon 2017. Угрозы формата hi-tech

В октябре компания Group-IB провела ежегодную конференцию CyberCrimeCon 2017, посвященную тенденциям развития киберпреступлений и технологиям проактивной защиты. На конференции были представлены результаты отчета Hi-Tech Crime Trends 2017

Система FLEXCUBE – мировой лидер на российском рынке

Наш опыт продаж показывает, что систему FLEXCUBE на российском рынке рассматривают в первую очередь банки с участием западного капитала или банки, которые рассчитывают привлечь иностранный капитал в самое ближайшее время.

Практические способы противодействия внутренним угрозам в банковском секторе

С самого момента зарождения решений для защиты от утечек данных (DLP) развитие рыночных требований к продукту пошло у нас и на Западе в двух разных направлениях

Хранить или не хранить: больше не вопрос …

Все в нашей жизни меняется: меняется рынок, меняются сами банки, меняются требования, которые банки выставляют к своим информационным системам, меняются и сами информационные системы.

"Мы не классический банковский продукт, мы стремимся быть удобным потребительским сервисом"

Лидер проекта «Совесть» Олег Ряженов-Симс объясняет, чем этот продукт отличается от кредитных карт и POS-кредитов и как можно заработать на «Совести».

Заглянуть в цифровую черную дыру

При упоминании Big Data у окружающих появляется мысль о том, что речь идет о передовых технологиях, о новых невероятных возможностях для хранения, обработки и анализа данных, но так ли это на самом деле

Спасибо!
Вы подписались на обновления наших статей
Предложить
авторский материал





    Спасибо!
    Вы подписались на обновления наших статей
    Подписаться
    на тему







      Спасибо!
      Вы подписались на обновления наших статей
      Оформить
      подписку на журнал







        Спасибо!
        Вы подписались на обновления наших статей
        Оформить
        подписку на новости







          Спасибо!
          Вы подписались на обновления наших статей
          Задать вопрос
          редактору








            Оставить заявку

            Мы всегда рады ответить на любые Ваши вопросы

            * Обязательные поля для заполнения

            Спасибо!

            Благодарим за обращение. Ваша заявка принята

            Наш специалист свяжется с Вами в течение рабочего дня