Автоматизированные микрокредиты

Наш кредитный конвейер в прямом смысле слова можно назвать бизнес-образующим комплексом систем. Если он останавливается, деловая жизнь в компании замирает. Через нас ежедневно проходят тысячи клиентов, соответственно, это внушительное количество заявок на микрозаймы. И конвейер должен максимально оперативно обрабатывать их – оценивать предоставляемые клиентами данные, риски и формировать решения. Так что микрофинансовый бизнес – это бизнес, во многом основанный на ИТ.

Как говорится, начнем с самого начала – с момента основания нашей компании. «МигКредит» ведет свою историю с 2010 года, а в феврале 2011-го мы уже выдали первый заем. В тот период мы и внедрили первый кредитный конвейер. Фактически это была система принятия решений с элементами CRM и АБС. На практике она оказалась тяжелой для нашего бизнеса – ей не хватало гибкости и скорости в настройках и изменениях, чтобы шагать в ногу со временем. Например, мы не могли оперативно настраивать персонализированные предложения для разных сегментов, групп клиентов. «Гибкость» обеспечивалась разнообразными «надстройками» системы, которыми было не вполне удобно пользоваться.

К тому же используемое нами интеграционное решение уже не поддерживалось вендором, все сбои мы принимали на себя. Наш бизнес при этом показал многократный рост за 4 года: в сентябре 2011 года мы выдали 2 тысячи займов, сейчас их количество достигло 400 тысяч. Стремительное развитие компании продиктовало необходимость перемен.

Мы параллельно внедряли, модернизировали все прикладные системы, в том числе CRM, АБС, систему принятия решений, и объединяли их на основе обновленной интеграционной шины. И все это без приостановки бизнес-процессов – что называется, на полном ходу. Работала большая команда, состоящая из 9 проектных групп: 4 на стороне внешних партнеров и 5 внутри «МигКредита». Я не знаю ни одного подобного проекта. Обычно финансовые организации постепенно «докручивают» или меняют отдельные бизнес-приложения. Мы же кардинально подошли к вопросу, заменив один конвейер другим.

Также стоит сказать о проведенном тестировании перед запуском комплекса систем в эксплуатацию. У нас последовательно прошли функциональное, интеграционное, нагрузочное, стресс- и usability-тестирования. Мы в том числе «нащупывали потолок» кредитного конвейера – определяли, какое максимальное количество заявок он сможет обработать за единицу времени.

Это отдельная история. За несколько дней до запуска системы я предупредила руководство компании о том, что в первое время ожидаю сбоев в ее работе, продиктованных естественными причинами. Просто потому, что гладко никогда не бывает. Я озвучила свой прогноз: в первый день система доступна на 10%, а 90% мы чиним, на второй – 50 на 50, на третий мы «докручиваем» лишь 10%.

И вот наступил день Х: в понедельник сотрудники наших офисов пришли на работу и начали с чистого листа – мы отключили старое решение и запустили в промышленную эксплуатацию новое. Система показала 100%-ную доступность с первых часов своей работы. С одной стороны, мы были приятно удивлены, с другой – это стало закономерным результатом большой предварительной работы.

Самая большая головная боль была связана с согласованным управлением 9 проектными группами. Мы решали ее в том числе за счет дислокации сторонних разработчиков на территории нашей компании. За счет этого между участниками проекта шло более тесное взаимодействие. Каждую неделю разработчики демонстрировали нашим бизнес-подразделениям промежуточные результаты работы и сразу же получали feedback – что нужно изменить, какой функционал «подкрутить». Шел живой процесс доработки систем.

Еще один момент связан с usability-тестированием. В ходе работы анализировались более 500 тест-кейсов. Сотрудники, участвовавшие в тестировании, работали буквально и днем, и ночью – с 6 утра до 11 вечера, а иногда и до 3 часов ночи. Результаты каждого этапа тестирования включались в систему дефектов, над устранением которых работали поставщики услуг. Самые сложные случаи тщательно разбирались.

Обучение также потребовало массу усилий. На первом этапе мы провели обучение мастер-пользователей, для того чтобы потом они передали свой опыт работы на кредитном конвейере сотрудникам филиалов. Но когда мы провели предварительное тестирование знаний, выяснили, что пользователи не до конца усвоили нюансы функционирования системы. Нам пришлось повторить обучение. Отмечу, что наши усилия были вознаграждены блестящим запуском.

Фронт-офису в конечном счете стало проще работать. Допустим, в контакт-центр звонит клиент по поводу получения займа. Сотрудник в ходе телефонного разговора пошагово заполняет подробную карточку-заявку, система выстраивает сценарий его беседы – последовательно открывает новые поля после корректного заполнения предыдущих. В новой форме заявки появилось больше выпадающих полей. Все это снижает влияние человеческого фактора, возможность ошибок.

Раньше верификация данных и форматно-логический контроль осуществлялись после полного заполнения анкеты. Сотрудник мог не запросить нужную информацию, некорректно ее отобразить и т.д. Отмечу, что скорость работы наших специалистов с новым кредитным конвейером в первое время была ниже по сравнению с допроектным периодом. Сейчас она выровнялась. Удобство работы, качество и полнота данных стали существенно выше.

У нас улучшилось качество кредитного портфеля, в том числе за счет того, что система требует заполнения большого количества анкетных полей – соответственно, мы получаем больше информации о потенциальных клиентах, чем раньше.

Теперь мы можем дифференцировать предложения для разных регионов и групп клиентов на основе аккумулируемых в системе данных. Если мы видим, что в Ростове-на-Дону, к примеру, в массе своей берут займы в размере 30–40 тысяч рублей и при этом процент возврата займов находится в пределах нормы, мы сформируем специальное выгодное предложение по займу большей суммы или на больший срок. Точно такой же алгоритм теперь действует в отношении постоянных клиентов. Принцип уравниловки, характерный для нас ранее, повышал риски невозвратов. Отмечу, что с момента внедрения новых систем уровень рисков снизился на 27%.

Кроме того, мы проще и быстрее интегрируемся с партнерами – электронными платежными системами, через которые можно выдавать и погашать займы: Contact, Лидер, CyberPlat, QIWI и др. До реализации проекта подключение занимало непозволительно много времени.

Реализация проекта дала нам техническую возможность для внедрения нового дистанционного сервиса – онлайн-анкеты на сайте компании. Часть клиентов теперь не обращаются в наш контакт-центр для оформления займа, а просто идут на сайт. В итоге мы сократили расходы на контакт-центр на 40% – именно такую часть в нем составляли аутсорсинговые услуги, от которых мы смогли отказаться. Помимо этого, снизилась нагрузка на наших сотрудников, и мы запустили телемаркетинг для привлечения новых клиентов. Так что контакт-центр постепенно превращается из центра затрат в центр прибыли.