Связаться с редакцией
С чего начать?
Прежде всего в компании должен быть создан центр компетенций по обеспечению непрерывности деятельности и импортозамещению, причем его должен всесторонне поддерживать топменеджмент. Это ключевой фактор успеха, иначе все усилия по импортозамещению превратятся в профанацию и будут эффективны исключительно на бумаге.
Эксперты центра проведут оценку угроз и сформируют матрицу рисков. Это станет отправной точкой для планирования дальнейших действий. Если говорить об ИТ, то каждое решение здесь должно приниматься с учетом матрицы рисков и с пониманием того, что повлечет за собой использование той или иной технологии в ИТ-ландшафте предприятия.
Также центр компетенций сформирует дорожную карту превентивных мероприятий, которые снизят либо вероятность возникновения риска, либо потенциальные нежелательные последствия от его реализации.
Заключительным этапом будет разработка планов BCP/DRP/ОНиВД. Необходимо сформировать описание пошаговых действий в случае срабатывания рискового события из матрицы рисков. Отметим, что один из обязательных пунктов BCP (Business Continuity Planning) — это создание антикризисного комитета на уровне топ-менеджмента. В плане также прописываются действия на уровне отдельных подразделений и/или дочерних обществ.
И последнее, но не менее важное. Документы документами, но самое главное — это сделать все, для того чтобы описанные в них действия не остались словами на бумаге в случае наступления того или иного риска. Это означает, что необходимо проводить регулярное тестирование как решений, так и планов непрерывности деятельности.
Очевидно, что подобные риски невозможно игнорировать: компании уже ощутили их влияние и готовят и/или претворяют в жизнь программы импортозамещения или даже импортоопережения. Рассматриваемые сценарии можно условно разделить на две категории. Мягкий вариант: некоторые зарубежные производители отказываются поставлять оборудование, оказывать гарантийную и техническую поддержку, поставлять новые версии ПО, а также отзывают лицензии. Жесткий вариант предусматривает в том числе атаки на инфраструктуру с использованием недокументированных возможностей (так называемых закладок).
Последствия первого варианта подразумевают отсутствие возможности модернизации инфраструктуры, добавления в приложения нового бизнес-функционала, решения возникающих проблем с оборудованием и ПО. Это означает, что time-to-market для новых услуг и сервисов будет непрогнозируемым (точнее, непрогнозируемо великим), а развитие бизнес-функционала, возможно, будет вообще полностью остановлено. И даже если предположить, что бизнес в таких условиях будет развиваться, ИТ не смогут его поддержать. Также в случае возникновения инцидентов, связанных с оборудованием или ПО, компетенций ИТ-специалистов компании, скорее всего, будет недостаточно для их устранения, что при наихудшем сценарии повлечет за собой остановку бизнес-процессов.
При жестком варианте в час «Х» ИТ-инфраструктура, построенная на оборудовании некоторых зарубежных компаний, может быть отключена из-за использования недокументированных возможностей. К таким или похожим выводам при анализе ситуации приходят все крупные российские корпорации. Вопрос: что с этим делать? Ниже мы даем ответы — обозначаем главные пункты дорожной карты импортозамещения.
Мягкий вариант. Отказ от поставки, поддержки, обслуживания
Превентивные мероприятия
- Планирование миграции приложений на российские аналоги или использование решений Open Source.
- Планирование миграции на серверы с отечественной элементной базой или на «машины» от производителей стран БРИКС.
- Планирование миграции сетевой инфраструктуры и ИБ-систем на российские аналоги.
- Локализация разработки (как вариант, предоставление исходных кодов ПО российской «ИТ-дочке»).
- Привлечение компаний-посредников для закупки оборудования.
- Наращивание внутренних компетенций, чтобы в случае отказа от поддержки можно было обеспечить работу ИТ-инфраструктуры на время переходного периода своими силами (пока поддержка не будет передана компанииподрядчику).
- Заблаговременная закупка ЗИП и оборудования для обеспечения модернизации ИТ-инфраструктуры в случае наступления риска
Жесткий вариант. Ожидаем атаку на инфраструктуру
Превентивные мероприятия
- Защита периметра и инфраструктуры инструментами информационной безопасности российского производства, сертифицированными ФСТЭК.
- Проверка в специализированных компаниях ключевых узлов инфраструктуры на недокументированные возможности и закладки на уровне элементной базы.
- Подготовка горячего резерва — российских аналогов оборудования. Также стоит рассмотреть решения от производителей из стран БРИКС.
- Мероприятия после срабатывания риска.
- Замена «упавшего» оборудования на горячий резерв.
- Поиск оборудования для замены всех компонентов ИТ-инфраструктуры, включающих зарубежные решения
Здесь стоит отметить, что китайские разработки оборудования, как и многие российские, базируются на процессорах Intel. И этот фактор нельзя сбрасывать со счетов при выборе «железа». Также необходимо учесть, что западные решения СХД довольно сложно полноценно заменить на российские аналоги, как минимум в части SAN и жестких дисков.
Мероприятия после срабатывания риска
- Старт проектов по плавной замене западных решений на российские аналоги или разработки стран БРИКС.
- Наращивание компетенций собственных ИТ-специалистов или привлечение подрядчика для обеспечения процессов эксплуатации и миграции.
При переходе на российские аналоги стоит учитывать, что они с высокой долей ероятности не закроют все 100% требуемого функционала. Будут и вопросы, связанные с поддержкой отечественных решений. У западных вендоров отлажены все процессы, накоплены огромные базы знаний, выстроено взаимодействие с клиентами и обеспечивается качественная поддержка силами квалифицированного персонала. Многие российские производители сделали лишь первые шаги на этом пути. Поэтому при планировании внедрения нужно будет учесть необходимость расширения штата ИТ-специалистов, организации их дополнительного обучения. Нужно также понимать, что на первых порах неизбежно возрастет срок решения проблем и устранения инцидентов.
Сегодня необходимо готовиться к различным вариантам развития событий, чтобы ни один из них не застал компанию врасплох. Это касается и ИТ, и общего управления компанией. Необходимо разработать матрицу рисков, дорожную карту мероприятий и постоянно осуществлять мониторинг угроз. Соответственно, и ИТ-стратегию компании на ближайшие 5–7 лет стоит обязательно рассматривать через призму импортозамещения: имеет смысл внедрять только те решения, которые не смогут создать в ИТ-инфраструктуре брешь самим фактом своего существования.
После объявления санкций против Дерипаски 6 апреля, «РУСАЛ» утратил сразу половину своей капитализации на Гонконгской бирже и объявил о риске дефолта по ряду обязательств. Компания лишилась выходов на внешние рынки, тогда как перед этим продавала на экспорт около 80% своей продукции. В одночасье она резко потеряла экспортные позиции, хотя занимала место в тройке лидеров мировой алюминиевой отрасли, где конкурировала с американским гигантом Alcoa и канадской компанией Rio Tinto Alcan.
