Практические аспекты ТОиР

Еще немного о практике планирования. Подход к планированию ТОиР на уровне лозунгов (и с точки зрения финансистов) достаточно прост. Надо небольшими и прогнозируемыми инвестициями ликвидировать опасность возникновения больших и непрогнозируемых. Но в жизни, в условиях ограниченных средств, возникает желание заглянуть в будущее. А вдруг оборудование простоит еще год-другой само по себе? И не случится аварии-то на моем веку? И я премию получу в результате за экономию бюджетных средств? Так часто думают люди, потому что существует необходимость доказывать перед финансистами неизбежность будущей аварии, что само по себе недоказуемо. А вдруг поднадзорное оборудование и вправду само по себе не сломается? Кто должен принять на себя ответственность, что оборудование простоит? Может быть вместо того, чтобы его ремонтировать, лучше ограничиться обслуживанием?
Еще один момент. Как мы знаем, одним из видов воздействий на активы является их модернизация или реконструкция. Но не до конца понятные (для неэкономиста, во всяком случае) налоговые последствия для этих ситуаций (чего стоят только одни «отложенные налоговые обязательства на сумму амортизационной премии») делают для практиков идеи усовершенствования своего актива не очень привлекательными – реконструкцию и модернизацию обычно прячут в ремонты.

Это наводит и на более глубокие мысли о сути жизненного пути актива. Развивать актив должно быть безопасно и выгодно – вот пружина развития индустрии в целом! Эта мысль должна находиться в голове владельца. То есть не надо бояться, если его стоимость растет. Кстати, по западным методикам учета нет ничего страшного, если стоимость актива со временем растет и становится больше изначальной стоимости. У нас это не совсем так. На отечественных предприятиях стоимость актива со временем только уменьшается – амортизацию еще никто не отменял.

Если, допустим, актив после пяти лет владельцу уже не нужен (например, технологии сильно шагнули вперед и продукция не пользуется спросом), но срок его жизни определен в 50 лет, то наступает тяжелый момент. Амортизация будет каждый год уменьшать налогооблагаемую базу на 1/50-ую, и в большинстве случаев ничего с этим не поделать. Разумным было бы просто построить новый актив вместо прежнего. Но прежний актив будет еще «висеть на шее», так как ускоренную амортизацию не привязывают к экономическим показателям предприятия. То есть реализовать простую схему – первый актив обратить во второй и двигаться дальше в нужный владельцу момент времени в существующей системе учета и налогообложения – очень непросто.

Существуют и тактические вопросы: как показать ТОиР внешнему миру? Тема достаточно богатая и, безусловно, интересная, но ее детальное рассмотрение вряд ли возможно в рамках настоящей статьи. Основная коллизия выражается детским способом – где правильно поставить запятую во фразе ремонтировать нельзя обслуживать. В отношении одного и того же актива и его компонент почти всегда можно организовать и обслуживание, и какой-нибудь подходящий ремонт.

Взгляд юридический

Реальная работа производственных предприятий нашей страны определяется большим количеством нормативных документов, регламентов, отраслевых стандартов, всевозможных циркуляров и уложений и пр. Если говорить компактно, то перед главным инженером любого серьезного предприятия почти каждый день встает проблема  – вести эксплуатацию и иметь прибыль, не нарушая каких-либо нормативов, практически невозможно. Иными словами, приходится отступаться от не критичных норм.

Конечно, можно не соглашаться с данной точкой зрения, но игнорировать это явление как факт сегодня просто не представляется возможным. Собственно с его признания и начинается «проза жизни». Дружить с законодательством при проведении техобслуживания или ремонтов различных видов не всегда просто. Вопрос только в том, какие нормативы соблюдать, а какие игнорировать. Именно отсюда проистекает планирование ТОиР при ограниченном финансировании.

Приведем еще пример, связанный с подходом к планированию ТОиР. Водитель, выехавший на встречку, предотвращая наезд на внезапно выбежавшего на дорогу ребенка, нарушает ПДД. Формально он нарушает правила, инспектор его штрафует и лишает прав. Но любой суд его оправдает, потому что причиненный ущерб много меньше предотвращенного. Действия водителя направлены на то, чтобы предотвратить реальную опасность. В случае с затратами на ТОиР предъявить грядущую опасность так же зримо и доказательно, как в случае с ребенком, – не удается. Поэтому и ситуация с финансированием оживляется только после серьезных аварий, а не до. Предотвращенные затраты (ремонт после аварии) в разы больше затрат, понесенных при ППР или ТО – в общем случае с этим никто не спорит, но пытаются свести все к ППР, ибо там затраты более-менее прогнозируемые. РФС не во всех случаях позволяет так же прогнозировать затраты – хотя бы потому, что с каждым состоянием оборудования сопоставляется своя технологическая карта и какая из них реально будет использована априори (до вскрытия объекта) часто не понятно. Вот именно поэтому финансисты недолюбливают РФС и тормозят его внедрение на предприятиях. Правильный выбор активов для инвестирования – это зона компетенции Главного Инженера, в общем случае, но и Заместитель директора по экономике тоже обычно следит за этим (cм. рис. 4 ).

С точки зрения учета

Надо не менее глубоко вникнуть в коллизии, часто генерируемые инерционной учетной политикой самого предприятия, где внедряется или предполагается внедрение ЕАМ-системы. Попытки угнаться за реалиями жизни иногда забавляют. Например, в «быстрых» отраслях промышленности (в электронике, например) иногда происходит следующее. По гарантийному ремонту происходит не замена сломавшейся детали, а обмен на изделие следующего поколения с более высокими характеристиками. То есть уже за время гарантийного срока производители успевают снять с производства это изделие или его отдельные компоненты. С формальной точки зрения – это может быть уже модернизация (увеличился срок полезного использования или мощность, например). Коллизия налицо – денег не потрачено, а характеристики объекта основных средств изменились. Так в бухгалтерии, казалось бы, не бывает – но факт реальной жизни бухгалтерией не учитывается, она эти ситуации просто не считает реальностью. Отметим, что единственное средство, способное это учесть – ЕАМ-система.

Рис. 4.

Сдерживающие факторы

Помимо прочего, есть еще несколько факторов, накладывающих существенные ограничения на процессы ТОиР. Например:

• Метеозависимость. Поскольку у многих предприятий (возьмем, к примеру, предприятие электрических сетей, ПЭС) вся производственная деятельность проводится на «открытом воздухе», фактическое выполнение работ по обслуживанию и ремонту часто сильно расходится с запланированным сроком и составом. Это же обстоятельство порождает изменение самого перечня работ (если, например, прошла гроза, то запланированные под какие-то плановые работы ресурсы идут на восстановление последствий этой самой грозы, что делает необеспеченными и, следовательно, сдвигает запланированные работы).
• Изменение фактических условий хозяйствования в течении периода планирования. Цены на МТР меняются, и это влияет на возможность проведения каких-то работ в рамках имеющегося на данный момент бюджета. 
  Зачастую для ряда технологических объектов невозможно провести правильную дефектовку до фактического начала работ. А значит, масштаб проблем и необходимые финансы во многих случаях становятся ясны специалистам только после «вскрытия».
• Обратная сторона популярного в последние годы аутсорсинга ТОиР и связанная с этим неопределенность. Сегодня нередко наблюдается обратная причинно-следственная связь – будучи сильно привязанным к подрядчику, заказчик фактически подстраивает свои графики ТоиР под его, подрядчика, технологические возможности. То есть в существенной степени исходит из его потенциала, а не из собственных потребностей в ТоиР. No comments.
• Часто встречающаяся сознательная «невнятность» диагностических отчетов. Стандартов в этой области нет, и потому большинство диагностических отчетов сознательно пишутся так, что всегда остается возможность интерпретировать их результаты неопределенно: «с одной стороны, конечно, лучше бы сделать ремонт, но, с другой стороны – можно и подождать». Когда дело касается личного автомобиля, с такими формулировками можно как-то мириться, но не в случае крупного, социально значимого предприятия. После таких формулировок производственники (как заказчики диагностики) чувствуют себя слегка обманутыми, но диагносты редко по своей инициативе берут на себя смелость сказать в отчете что-то определенное.
• Интересы инвесторов и владельцев, которые идут часто в разрез с интересами «простых потребителей». Возьмем для примера предприятия электрических сетей. Например, на многих из них рукою инвесторов произведено сокращение складских запасов по запчастям, выделение аварийного запаса разрешено только для ВЛ 220-500 кВ и произведен отрыв объема складских и допустимого времени хранения запасов МТР (материально-технических ресурсов) на уровне РЭС (район электросетей) от статистики инцидентов, что в первую очередь критично для РС (распределительные сети). Это, разумеется, привело к уменьшению замороженных средств и улучшило финансовые показатели предприятия, но одновременно создало предпосылки для негарантированного устранения аварий. Поэтому, в связи с исчерпанием запасов МТР, увеличивается вероятность неликвидации аварий.

Некоторые из приведенных выше примеров показывают, в частности, почему производственники достаточно болезненно воспринимают идеи финансистов об управлении ТОиР. Попробуем более четко сформулировать проблему. Производственник (ремонтник) находится в другой системе координат и базовых понятий.

Чтобы это прояснить, нам надо вспомнить кривую отказов, приведенную в предыдущей главе. Задача грамотного ремонтника заключается в том, чтобы последовательно выполнить 4 бизнес-процесса:

1. Определить, какой объект на какой точке этой кривой находится на самом деле.
2. Понять куда его надо возвратить (определить «глубину ремонта»).
3. Получить нужные для этого деньги.
4. Выполнить задуманное.

То есть не надо стремиться максимально обновить все, что попадается под руку. Для каждого объекта существует оптимальная на данный момент времени длина «броска назад во времени». Собственно в этом и заключается тактика ТОиР. РФС – более оптимальная политика (можно управлять длиной упомянутого броска), но менее прогнозируемая финансово. Поэтому финансистам более интересна ППР в силу прогнозируемости инвестиций, а практикам – РФС, но это рождает не так хорошо прогнозируемые финансовые потоки.

Важно понимать следующее – определить сколько денег потребуется до момента диагностики (то есть до окончания п.1) часто не представляется возможным. То есть объем нужных инвестиций на ТоиР (т.е. п.2) станет понятен не сразу, а когда будут осуществлены инвестиции для п 1. и никак не раньше. Это и нервирует финансистов. Но такова природа вещей.

На этой почве часто возникает некая игра. Производственники закладывают заведомо избыточные бюджеты, зная, что финансисты их порежут. С другой стороны, финансисты, предполагая завышение, с чистой совестью режут бюджеты ТОиР. Поэтому возникает такой вот пинг-понг. Или порочный круг. В этих условиях производственник, объявивший свои реальные потребности, обречен на непростое доказывание финансистам того факта, что он никого не обманывает, при этом на него смотрят как на чудака.

ТОиР – это, как ни крути, некий бизнес-процесс, который начинается с осознания потребности в некоей детали и заканчивается успешной установкой ее на нужное место. Его можно измерять, найти «узкие места» и оптимизировать их по той или иной методологии. Реинжиниринг бизнес-процессов – это отдельная большая тема, нам она полезна тем, что поставляет такое понятия как KPI. Сколько и какие KPI нужны – вот вопросы, на которые мы попытаемся дать ответ ниже.

KPI

Несмотря на существование ГОСТов и раскрытие в них ключевых понятий ТОиР, там затруднительно найти идеи о том, что брать в качестве KPI. В различных умных мануалах есть довольно загадочные претенденты на роль критериев:

• выполнение программы ремонтов;
• коэффициенты готовности оборудования;
• MTBF (среднее время наработки между отказами);
• коэффициент экстенсивного использования;
• коэффициент интенсивного использования;
• некоторые другие варианты.

Хотелось бы уберечь себя от утверждения, что все это для ТОиР не является важным, но трудно удержаться от гипотезы о том, что это не очень работоспособно в наших реалиях. На такие критерии ремонтнику трудно ориентироваться в повседневной работе.

Рис. 5. KPI

На наш взгляд, надо отталкиваться от простого, но конкретного: только деталь, установленная взамен испорченной, является результатом для ТОиР. Все остальное (потраченные время, деньги, нервы) – это издержки, их можно и нужно уменьшать, и на это должны быть направлены соответствующие усилия.

Границы процесса ТОиР, как мы это понимаем, уже обозначены выше и это дает возможность начать думать в правильном направлении. Вот некоторые примеры KPI.

Минимизация времени и средств от осознания потребности в некоей детали до ее фактической установки «по месту». По факту это минимизация цепочки: заказ – поставка – информирование подрядчика – согласование с диспетчерской службой – выезд – проведение работ – утилизация. Чем плохо? Плохо своей механистичностью и предпосылкой о том, что для всего всегда найдутся деньги.

100 % освоение фиксированного ремонтного бюджета. Такое часто встречается там, где финансисты управляют производством. Понятно, что у ремонтников нет стимула ставить на ремонт то, что реально нуждается в нем, и вообще как-то переживать за оборудование и за соблюдение каких-то сроков. Иногда это трансформируется в KPI «максимум ремонтов за фиксированный бюджет», что тоже не особо стимулирует ремонтников думать в правильном для дела направлении.

100% обнаружение всех дефектов и их устранение. Такой KPI, наоборот, чересчур развязывает руки ремонтникам и они начинают называть дефектом все, что угодно. Так никаких денег никогда не хватит.

По нашему мнению, подход к конструированию KPI для ТОиР должен быть иным. Стоит опираться на два момента:

• выявлять дефекты, а не замалчивать их – это должно вознаграждаться;
• стремиться устранять дефекты оптимальным образом (по времени и по средствам).

Но… Для начала заметим, что в цепочку «от осознания проблемы до установки по месту» вовлечены разные подразделения. Они изначально преследуют свои локальные цели и никак не сориентированы на тот результат, который требуется. Более того, участники этой цепочки в жизни склонны не к сотрудничеству, а к доминированию над другими (чтобы ремонтники потели и вписывались в имеющийся бюджет или, наоборот, чтобы снабженцы и финансисты бегали и искали нужные детали или деньги) – и, кстати, это имманентное свойство многих бизнес-процессов, только почему то об этом не говорят. Поэтому «эффект доминирования» не является уникальным для бизнес-процессов ТОиР, он часто встречается и во многих других бизнес-процессах, связанных с выделением средств.

С точки зрения ТОиР при нынешней системе мотивации получается, что:

• Одни – плохо делают дефектовку.
• Другие – плохо размещают заказ.
• Третьи – плохо его проплачивают.
• Четвертые – плохо отслеживают движение и прибытие запчастей.
• Пятые – вяло вносят коррективы в план ТОиР.
• Шестые – не следят за подрядчиками.
• И т.д.

Но в своей собственной системе ценностей все эти службы вполне даже успешны. Почему это происходит? Потому что для ТОиР они разобщены и у них нет объединяющего KPI. Им нет смысла работать согласованно в сфере ТОиР. И во многих местах до сих пор нет понимания, что, например, выделение денег – это такая же часть бизнес-процесса ТОиР, как и те, которыми заняты непосредственно ремонтники. И это (выделять деньги) надо делать в срок, а не раз в год. Хотя, конечно, у финансистов своя правда – им изымать деньги, которые положены под проценты в банк – очень не хочется. Отсюда понятно, что у всех в цепочке разные цели и, что самое парадоксальное, – все стремятся выполнить свою работу с максимальной пользой. Просто у всех она своя: снабженцам нужны минимальные издержки при поставках, финансистам – деньги в банке, кладовщикам – минимальные замороженные на складах МТР – но никому из них не нужна деталь, поставленная ремонтниками на свое место. Как их всех вовлечь в процесс ТОиР?

Видимо, для начала надо по-другому распределить ответственность. Чтобы, говоря на модельном уровне, за аварии были ответственны и те, кто вовремя не дал денег. И чтобы было доказуемо, что авария произошла именно из-за этого, а не, как говорят обычно финансисты, – по причине хронической лености ремонтников.
В упрощенном виде необходимо прийти примерно к такой диаграмме (см. рис. 5 ), в которой вклад каждого участника процесса является вполне зримым (по осям откладывается, для простоты, процент удовлетворенности, проставляемый ремонтниками, как внутренними заказчиками для этой активности). Осей в реальности, может быть, разумеется, больше.

Например, ремонтник хорошо понимает, что если он прошел 98 % условного пути и не дошел до конца него всего 2 %, то с точки зрения ТОиР он не покинул точку старта. Так как справедлива Аксиома: Только запчасть, установленная на объекте (взамен испорченной), приносит пользу и может выступать в качестве KPI. Все остальное – издержки этого процесса.

А вот финансисту оплатить целых 98 % от требуемого – это уже достойный результат. ИТ-специалисты, надо отдать им должное, лучше всего понимают, что на 98 % инсталлированная программа никому не нужна.

Весь ремонтный процесс – это процесс движения запчастей к установке на объект. Все остальное – пользы не приносит, т.е. является издержками процесса движения материалов от производителя, через промежуточные склады (и издержки), через затраты на ремонтные работы – к установке на объект. Таким образом, можно стремиться к минимизации издержек, но при сохранении достижимости финиша.

Мы отметили наличие в процессе ТОиР нескольких этапов и показали, что требуются, по сути, решить две проблемы: информационная пристыковка этапов друг к другу и их измеримость. И то, и другое перестает быть проблемой после погружения всех этапов в ЕАМ-систему, поскольку она решает именно управленческие проблемы ТОиР. Действительно, уходит отмеченное выше доминирование и основанная на этом психотехника. Становится понятно, кто в цепочке «тормозит». А вот конкретно как это все сделать – зависит от подхода к внедрению.

Функции EAM

Отдельная проблема – что же реально ставить в план по ТОиР? 90-е годы породили ситуацию массового недовложения в эту сферу, и потому мы сейчас имеем очень много оборудования, находящегося в критическом и предкритическом техническом состоянии. В принципе, соответствующая статистика доступна, и мы ее переизлагать не будем. Как говорят практики – «мы в глубоком недоремонте». Сегодня нереально найти столько денег, чтобы решить проблему в массовом порядке – то есть вернуть всем активам утраченные технические параметры.

В самом плачевном состоянии находятся предприятия, связанные регулируемым тарифом на оказание услуг. Тариф поднять регулятор не позволит (социально значимые услуги не могут быть запредельно дорогими), поэтому денег на ТОиР взять неоткуда. Мы попадаем в заколдованный круг – денег компенсировать убыстряющийся износ нет, и само государство не дает их включить в тарифы. Выход один – приватизация активов и резкое привлечение частных инвестиций при сохранении тарифов. Схема понятная, но почему то частные инвесторы не спешат.

В каком смысле и в какой степени ЕАМ-система будет управляющей – зависит от того, насколько можно будет через нее получать ответы на вполне земные вопросы о ТОиР. Например:

• фаза планирования:
  • дефектовочная компания (KPI: сколько % листков осмотра обработано);
  • под какие объекты есть сметная оценка (или %);
  • под какие объекты подтверждено финансирование (%);
  • под какие объекты сформированы и размещены МТР-заявки;
  • под какие объекты есть договора с подрядчиком;
  • под какие объекты скомплектовано все полностью;
• фаза выполнения:
  • какие объекты в работе на данный момент;
  • какие объекты попали под секвестр на данный момент;
  • какие объекты после вскрытия потребовали пересмотра объемов;
  • на каких объектах работы остановлены.

Еще важный момент. Цель исследования и структуризации ТОиР состоит в том, чтобы, в идеале, каждый выявленный дефект порождал поток управляемой и в целом понятной (видимой) бизнес-активности, которая структурируется (и оптимизируется) при погружении ее в ЕАМ. То есть ЕАМ тут выполняет еще и структурирующую функцию.

Ведь в идеале хотелось бы для начала иметь возможность отслеживать цепочки этой бизнес-активности: Дефект №28 > строка плана №21 > заказ МТР №9876 > договор на выполнение работ №345е-бис > складская ячейка №4512 > наряд на производство работ №1265_1 > АВР №25.
Идея такова, что судьба каждого дефекта прозрачна от зарождения до устранения. Добиться настройкой ЕАМ-системы такой прозрачности достаточно трудно, и не во всех случаях задача оправдывает затраты.

Приведенные выше несколько фрагментарные наблюдения призваны обозначить ландшафт, на фоне которого происходит ТОиР как реальный бизнес-процесс, связанный с изменением состояний активов. И все это надо каким-то образом впихнуть в ЕАМ-систему. У неопытных внедренцев возникает ощущение, что стоящая перед ними задача пришла из области фантастики – нельзя впихнуть в систему то, что в принципе не может быть в нее помещено.

Отметим, что завтра, очевидно, будут преуспевать предприятия, которые научатся относиться к своему технологическому оборудованию как к основному «генератору прибыли». Если оборудование исправно, то оно исправно и кормит. Банальная мысль, но к ее осознанию нужно придти и начать внедрять EAM-систему. Хотя от декларации «быстро и радостно внедряем недорогую ЕАМ-систему и потом с песнями управляем производственными издержками» до реального управления издержками многоэтапного и конфликтного бизнес-процесса под названием «ТОиР» путь неблизкий… Мы это вскоре увидим…