© 1995-2022 Компания «Инфосистемы Джет»
Всем участникам CRM-проекта должна быть понятна его конечная цель
Программное обеспечение

Мы беседуем о деталях реализации проекта автоматизации программ лояльности и маркетинга «Рив Гош», нюансах обучения пользователей работе с новыми решениями, подробностях дня запуска систем и о многом другом.

Главная>Программное обеспечение>Всем участникам CRM-проекта должна быть понятна его конечная цель

11.03.2016

Посетителей: 40

Просмотров: 36

Время просмотра: 2.2 мин.

Наш сегодняшний собеседник – Андрей Орлов, вице-президент по инфраструктуре Группы компаний «Рив Гош». Мы беседуем о деталях реализации проекта автоматизации программ лояльности и маркетинга «Рив Гош», нюансах обучения пользователей работе с новыми решениями, подробностях дня запуска систем и о многом другом.

 

 

 

Андрей Владимирович, почему вопрос об автоматизации в принципе встал у вас на повестке дня?

А. О.: Нашей программе лояльности уже больше 10 лет. Она стартовала с достаточно тривиальной дисконтной схемы, затем начала обрастать «подробностями» – дополнительным, разрабатываемым собственными силами функционалом. Около 5 лет назад все увеличивающееся количество наших запросов и одновременно вызовов со стороны рынка привело к пониманию: если мы будем продолжать двигаться прежним курсом, мы рано или поздно будем вынуждены написать собственную CRM-систему. Наш маркетинг предлагал массу правильных, но на тот момент принципиально не реализуемых идей: необходимость онлайн-работы со скидками, персонализации предложений для клиентов и т.п.

 

Итак, мы встали перед выбором – либо придерживаться существующей «генеральной линии поведения», то есть создавать in-house CRM, либо переходить на внешнее промышленное решение. Мы понимали, что число наших запросов к функциональности системы будет только расти. К тому же опыт собственной разработки говорил о том, что реализация полноценной CRM для крупной компании своими силами – это крайне сложная, а на самом деле просто нецелесообразная задача. Поэтому мы очевидно выбрали второй вариант.

Как вы выбирали поставщика CRM-системы?

А. О.: На выбор наложили отпечаток отраслевая специфика и стратегия развития нашей компании. Мы понимали, что это должна быть система, знающая, что такое высокие нагрузки, разные часовые пояса, десятки миллионов чеков в год с большим количеством позиций. CRM должна была работать в подобных условиях и эффективно выполнять свои задачи. Для нас было очевидно, что речь идет об Enterprise-решении. В противном случае система могла бы полностью удовлетворять наших маркетологов по функционалу, но на огромных объемах данных просто бы «задохнулась». Мы рассматривали несколько решений: Oracle Siebel CRM, SAP CRM и решение на базе Microsoft CRM – Manzana Loyalty. В итоге – после встреч с представителями вендоров, демонстрации возможностей решений, многочисленных консультаций и т.д. – поняли, что для наших задач наиболее подходит Siebel.

 

Хочу подчеркнуть, что для нас CRM – это не только база данных о клиентах и инструмент для анализа и управления маркетинговыми активностями, но и математическая «машинка» процессинга наших программ лояльности. Максимальное взаимодействие компании и клиента происходит в тот момент, когда покупатель находится на кассе (точнее, так было в 2010–2011 гг., сейчас ещё и на web-сайте компании), поэтому принципиальным вопросом для нас была совместная работа кассовой и CRM-системы в онлайн-режиме. Только так – обеспечивая быструю обработку транзакций, расчет скидок и бонусных баллов здесь и сейчас – мы можем предоставлять покупателям действительно своевременный сервис.

Каковы были принципы формирования вашей внутренней команды проекта – кто был включен в нее, по каким причинам, как были разделены зоны ответственности?

А. О.: Менеджером проекта с нашей стороны был руководитель отдела маркетинговых исследований – хозяин всех процессов. Были также ключевые пользователи – руководитель сервисного центра, специалист из департамента маркетинга, отвечающий за подготовку E-mail- и SMS-рассылок, позже подключился руководитель создаваемого нами контактного центра. Область ответственности сервисного центра – работа с дисконтными картами, контакт-центра – удаленное взаимодействие с клиентами. Кроме того, в проекте принимали участие наши технические специалисты, со своей стороны отвечавшие за очистку, нормализацию и перенос исторических данных из существующих систем в новую CRM, за интеграцию CRM- и BI-системы с другими бизнес-приложениями компании. Собственно, работы по интеграции идут и сейчас: например, недавно CRM была интегрирована с системой телефонии контакт-центра, чтобы при поступлении входящего звонка операторы автоматически видели карточку клиента и всю необходимую им информацию.

 

Самое главное – всем участникам была понятна конечная цель проекта, было сформировано единое видение того, что мы должны получить на выходе. Это видение мы зафиксировали на уровне проектной документации: как качественно должна выглядеть CRM-система. Надо сказать, что такой подход в столь сложных проектах – единственно верный.

В чем, на ваш взгляд, может заключаться основополагающая разница в понимании целей и задач CRM-проекта его участниками?

А. О.: Я думаю, здесь можно говорить не столько о CRM, сколько о любом масштабном проекте. Речь идет о разнице в мышлении между заказчиком и исполнителем. Заказчик мыслит качественно, тогда как исполнитель, скорее, количественно, исполнитель трансформирует желаемую общую «картинку» в набор конкретных действий и инструментов, позволяющих ее получить. Искусство проектного менеджмента заключается в нахождении баланса между этими подходами. Если баланс смещён в качественную сторону, когда отсутствуют строгие, измеримые критерии результата, всегда есть риск, что заказчик на поздних этапах проекта будет вносить коррективы – «нет, я не это имел ввиду». Если преобладает количественный – технический, инженерный – подход, следствие зачастую подменяет причину: исполнитель делает красиво, по ТЗ, но не до конца понимает, зачем это нужно. В итоге заказчик констатирует: «Да, схемы работают, только на входе должно быть то, на выходе – вот это, а у нас – несоответствие, смысл потерян».

Как вы достигали единства видения конечной цели проекта?

А. О.: Необходимо отметить, что через полтора-два месяца после начала проекта мы просто приостановили его, поскольку поняли, что члены объединенной команды несколько по-разному трактуют его цель. Тогда мы поставили перед собой задачу буквально на одной странице описать, что мы должны получить в итоге, чтобы каждому человеку, участвующему в проекте, было понятно, что мы делаем и зачем. На эту работу ушло около месяца. Это был один из самых важных моментов проекта, точка отсчета его успеха.

Если мы заговорили о концептуальных моментах, продолжим эту тему. Внедрение CRM является сложным и часто болезненным процессом для компании, включающим, в том числе, организационные изменения. C какими трудностями вы столкнулись и как осуществляли управление организационными изменениями?

А. О.: Одним из главных требований к проекту для нас была как раз минимизация организационных изменений. Нас можно назвать достаточно консервативной компанией, как и всю бизнес-индустрию Health & Beauty. Консерватизм начинается уже с поставщиков продукции. Например, в нашей практике были случаи, когда в течение нескольких лет мы вели переговоры с партнерами, убеждали их в необходимости продажи их парфюмерно-косметических товаров через интернет, а не только в оффлайне.

 

Мы хотели получить систему, которая решит назревшие и будущие задачи и при необходимости обрастет необходимыми навыками. Одно из главных отличий CRM от ERP или любого другого транзакционного бизнес-приложения – свобода выбора: транзакции всегда предполагают очень четкие маршруты, и если ты меняешь их, нужно «ломать» и бизнес-процессы. В случае с CRM нет необходимости ставить вопрос «либо так, либо никак».

Что касается обучения персонала работе с CRM и BI – как оно проходило, на каких моментах вы делали особый упор и почему?

А. О.: Поскольку CRM состоит из большого количества модулей, для каждого подразделения мы планировали свою программу обучения. Исходили из того, что маркетологи и аналитики работают с массивами данных и выборками, тогда как сервисный и контактный центры – с конкретными карточками клиентов, произведенными транзакциями и т.д. Мы посвящали сотрудников в общие принципы работы системы, затем шла специализированная часть, необходимая именно им. Первое, тестовое обучение проходили ключевые пользователи, они всё проверяли на себе, а затем должны были помочь в освоении системы другим сотрудникам. Собственно, мы учили специалистов выполнять давно знакомые им действия, но по-новому, в новой системе.

Если говорить о BI-системе, обучение работе с самим аналитическим инструментом было вторичным, во главу угла мы ставили более фундаментальные вещи: изучение аналитиками теории организации информационных систем, принципов работы с реляционными базами данных, денормализованными данными. Наши аналитики посещали курсы, в том числе SQL, учились работе в среде Oracle BI.

 

Трудности, конечно, были. Классическая проблема, с которой сталкиваются сотрудники, «пересаживающиеся» с одной системы на другую, – это иная отзывчивость бизнес-приложения. Старая, самописная система была очень легкой, следовательно, более отзывчивой. С одной стороны, наши сотрудники привыкали работать чуть-чуть медленнее, с другой – мы учитывали их пожелания к системе, возникающие еще на этапе обучения, продумывали более удобную для них эргономику интерфейсов.

Вы обрисовали картину в центральном офисе, а как происходило обучение на местах – в самих магазинах?

А. О.: Мы начали выводить интерфейсы CRM в магазины и параллельно обучали сотрудников. И оно шло проще, чем в центре. Во-первых, задачи у кассиров не такие разнообразные, во-вторых, они привыкли работать с инструкциями, с документацией. Масштабы этих работ были не сопоставимы, например, с заменой кассовой системы, произошедшей за некоторое время до внедрения CRM. Тогда в каждый магазин выезжал «десант», 2 дня шло плотное обучение со всеми сменами сотрудников. Касса для нас – фактически средство производства, его нельзя останавливать, в случае с CRM в магазине все не до такой степени критично.

Вы помните первый день работы CRM? Каким он был?

А. О.: Перед запуском мы совместно с экспертами компании «Инфосистемы Джет» определили критерии оценки работы системы: какие показатели позволят нам считать, что CRM функционирует корректно. Например, одна из ее ключевых функций – обработка транзакций, связанных с начислением и списанием баллов. Мы договорились о следующей трактовке: процент неправильно обработанных транзакций может быть высоким, но если у нас есть понимание, с чем связана та или иная ошибка, как ее можно исправить и в какой срок, мы считаем, что этой ошибки нет. Нас интересовал не количественный, а качественный результат – чтобы система отрабатывала должным образом. Просчеты неизбежны, главное – чётко понимать, что является их причиной.

 

Запуск мы начали с Дальнего Востока – в ночь с 29 на 30 октября 2013 года. Подготовили поминутные графики работ для разных служб, что и в какой момент они должны делать, поскольку старое решение нужно было закрыть, новое – открыть, перепрописать пути и т.д. На большом экране, висящем в помещении разработчиков, мы наблюдали общее количество прошедших транзакций. Часов в 8 утра по московскому времени, когда стартовала Сибирь (открылись магазины), мы поняли, что система «взлетела». Для нас этот процесс был целиком аналогичен запуску ракеты где-нибудь в ЦУП на Байконуре.

 

После этого, конечно, были проблемы, без этого никуда. Например, производительность системы первые несколько недель была неудовлетворительной, время на обработку транзакций было большим. И это несмотря на то, что перед запуском нагрузка серьёзно тестировалась на реальных объёмах данных. Но некоторые вещи, в том числе нагрузка, по-настоящему проверяются только «по живому», никакие синтетические тесты этого не покажут.

Вы прошли большой путь внедрения – поделитесь, пожалуйста, своими наработками: что необходимо учитывать на этом пути, на чем стоит заострить внимание?

А. О.: Первое, о чем хочется сказать, – вещь очевидная и при этом малоиспользуемая. Собственно, о ней я уже упомянул в нашем разговоре – это принцип одной страницы текста. На ней должны быть просто и понятно описаны ваши ожидания от проекта. По факту это квинтэссенция, суть, общая картина того, что должно получиться на выходе. Именно с этим листом, а не с томами проектной документации нужно сверять соответствие сделанного целям.

 

Второе правило успеха – члены объединенной команды должны работать вместе, физически на одной площадке. Если первоначальные этапы проекта еще могут реализовываться исполнителем удаленно, то последние, «предзапусковые» месяцы команда должна быть максимально сплоченной. И никакие, даже самые современные средства связи не смогут это обеспечить. Это 2 основных принципа, остальные достаточно тривиальны и описаны в любом руководстве по проектному менеджменту.

Каковы ваши планы по развитию системы?

Для нас этот год будет годом e-commerce. Мы планируем масштабный проект по объединению данных из онлайна и офлайна – модификацию программы лояльности, претворяющую в жизнь концепцию омниканальности. Пока у нас есть небольшой водораздел между онлайном и офлайном. Так, правила, программы и механизмы, применяемые при покупке офлайн, в онлайне пока функционируют в тестовом режиме. В идеале окно браузера для клиента должно являться полным аналогом кассы в магазине – только кассы самообслуживания, обогащённой разными вкусными дополнительными сервисами. Пока клиент набирает корзину в интернет-магазине, Siebel анализирует его профиль, историю покупок, содержимое корзины и предлагает дополнительные продукты, опции, спецпредложения. Подобную интеграцию мы пока тестируем.

Андрей Владимирович, большое спасибо за беседу!

Уведомления об обновлении тем – в вашей почте

Бизнес-аналитика от Oracle

В России аналогом «Business intelligence» является термин «бизнес-аналитика».

Что за зверь Oracle Exadata?

Что предлагает нам корпорация Oracle? Ответом, наверное, будет: «Давайте рассматривать базу данных как сервис, а этот сервис мы разместим на ПАК Exadata!». Exadata – это единый программно-аппаратный комплекс, на котором предлагается обслуживать множество пользовательских баз данных.

Тестирование Oracle Exadata Database Machine в нашем демо-центре

Решение о создании демо-центра и появление в нашей компании Oracle Exadata Database Machine потребовало особых подходов к работе с новым решением.

XML и Java в трактовке корпорации Oracle

В первом номере информационного бюллетеня Jet Info за 2000 год была опубликована статья , посвященная языкам разметки документов. Большая часть статьи касалась языка XML (eXtensible Markup Language), не сходящего ныне со страниц компьютерных ...

Retail loyalty – как быть в тренде

Ритейлерам сегодня нужно обеспечивать дифференцированный уровень обслуживания для разных клиентских сегментов, разрабатывать программы лояльности (в том числе коалиционные), ориентированные на ту или иную целевую аудиторию, при этом полномасштабно присутствовать в онлайне.

Миф об универсальных CRM-системах

Системы автоматизации работы с клиентами компании эффективны применительно к каждой организации в любой сфере деятельности

Поддержка управления эффективностью компании – Oracle EPM

Решение Oracle «Поддержка управления эффективностью компании» (Oracle Enterprise Performance Management) представляет собой комплексную интегрированную бизнес-платформу, предлагающую апробированные в мире отраслевые практики, методологии, и включающую в свой состав интегрированный набор показателей эффективности деятельности, процессы и прикладные информационные системы управления, обеспечивающие непрерывный мониторинг и поддержку процессов управления эффективностью бизнеса.

Анализ производительности сервера Oracle SPARC T7-2

Одной из самых важных новостей компании Oracle в 2015 году стал выход нового процессора SPARC M7 (далее M7) и линейки серверов на его основе: в нее вошли серверы T-серии (T7-1, T7-2, T7-4) и серверы M-серии (M7-8, M7-16).

Проблема 2000

До наступления 2000 года остается все меньше времени. Все более заметны усилия компаний и государственных организаций, стремящихся найти за оставшиеся месяцы адекватное решение проблем, вызванных наступлением нового тысячелетия. Вполне ...

Спасибо!
Вы подписались на обновления наших статей
Предложить
авторский материал





    Спасибо!
    Вы подписались на обновления наших статей
    Подписаться
    на тему







      Спасибо!
      Вы подписались на обновления наших статей
      Оформить
      подписку на журнал







        Спасибо!
        Вы подписались на обновления наших статей
        Оформить
        подписку на новости







          Спасибо!
          Вы подписались на обновления наших статей
          Задать вопрос
          редактору








            Оставить заявку

            Мы всегда рады ответить на любые Ваши вопросы

            * Обязательные поля для заполнения

            Спасибо!

            Благодарим за обращение. Ваша заявка принята

            Наш специалист свяжется с Вами в течение рабочего дня