Всем участникам CRM-проекта должна быть понятна его конечная цель

А. О.: На выбор наложили отпечаток отраслевая специфика и стратегия развития нашей компании. Мы понимали, что это должна быть система, знающая, что такое высокие нагрузки, разные часовые пояса, десятки миллионов чеков в год с большим количеством позиций. CRM должна была работать в подобных условиях и эффективно выполнять свои задачи. Для нас было очевидно, что речь идет об Enterprise-решении. В противном случае система могла бы полностью удовлетворять наших маркетологов по функционалу, но на огромных объемах данных просто бы «задохнулась». Мы рассматривали несколько решений: Oracle Siebel CRM, SAP CRM и решение на базе Microsoft CRM – Manzana Loyalty. В итоге – после встреч с представителями вендоров, демонстрации возможностей решений, многочисленных консультаций и т.д. – поняли, что для наших задач наиболее подходит Siebel.

Хочу подчеркнуть, что для нас CRM – это не только база данных о клиентах и инструмент для анализа и управления маркетинговыми активностями, но и математическая «машинка» процессинга наших программ лояльности. Максимальное взаимодействие компании и клиента происходит в тот момент, когда покупатель находится на кассе (точнее, так было в 2010–2011 гг., сейчас ещё и на web-сайте компании), поэтому принципиальным вопросом для нас была совместная работа кассовой и CRM-системы в онлайн-режиме. Только так – обеспечивая быструю обработку транзакций, расчет скидок и бонусных баллов здесь и сейчас – мы можем предоставлять покупателям действительно своевременный сервис.

А. О.: Менеджером проекта с нашей стороны был руководитель отдела маркетинговых исследований – хозяин всех процессов. Были также ключевые пользователи – руководитель сервисного центра, специалист из департамента маркетинга, отвечающий за подготовку E-mail- и SMS-рассылок, позже подключился руководитель создаваемого нами контактного центра. Область ответственности сервисного центра – работа с дисконтными картами, контакт-центра – удаленное взаимодействие с клиентами. Кроме того, в проекте принимали участие наши технические специалисты, со своей стороны отвечавшие за очистку, нормализацию и перенос исторических данных из существующих систем в новую CRM, за интеграцию CRM- и BI-системы с другими бизнес-приложениями компании. Собственно, работы по интеграции идут и сейчас: например, недавно CRM была интегрирована с системой телефонии контакт-центра, чтобы при поступлении входящего звонка операторы автоматически видели карточку клиента и всю необходимую им информацию.

Самое главное – всем участникам была понятна конечная цель проекта, было сформировано единое видение того, что мы должны получить на выходе. Это видение мы зафиксировали на уровне проектной документации: как качественно должна выглядеть CRM-система. Надо сказать, что такой подход в столь сложных проектах – единственно верный.

А. О.: Я думаю, здесь можно говорить не столько о CRM, сколько о любом масштабном проекте. Речь идет о разнице в мышлении между заказчиком и исполнителем. Заказчик мыслит качественно, тогда как исполнитель, скорее, количественно, исполнитель трансформирует желаемую общую «картинку» в набор конкретных действий и инструментов, позволяющих ее получить. Искусство проектного менеджмента заключается в нахождении баланса между этими подходами. Если баланс смещён в качественную сторону, когда отсутствуют строгие, измеримые критерии результата, всегда есть риск, что заказчик на поздних этапах проекта будет вносить коррективы – «нет, я не это имел ввиду». Если преобладает количественный – технический, инженерный – подход, следствие зачастую подменяет причину: исполнитель делает красиво, по ТЗ, но не до конца понимает, зачем это нужно. В итоге заказчик констатирует: «Да, схемы работают, только на входе должно быть то, на выходе – вот это, а у нас – несоответствие, смысл потерян».

А. О.: Необходимо отметить, что через полтора-два месяца после начала проекта мы просто приостановили его, поскольку поняли, что члены объединенной команды несколько по-разному трактуют его цель. Тогда мы поставили перед собой задачу буквально на одной странице описать, что мы должны получить в итоге, чтобы каждому человеку, участвующему в проекте, было понятно, что мы делаем и зачем. На эту работу ушло около месяца. Это был один из самых важных моментов проекта, точка отсчета его успеха.

А. О.: Одним из главных требований к проекту для нас была как раз минимизация организационных изменений. Нас можно назвать достаточно консервативной компанией, как и всю бизнес-индустрию Health & Beauty. Консерватизм начинается уже с поставщиков продукции. Например, в нашей практике были случаи, когда в течение нескольких лет мы вели переговоры с партнерами, убеждали их в необходимости продажи их парфюмерно-косметических товаров через интернет, а не только в оффлайне.

Мы хотели получить систему, которая решит назревшие и будущие задачи и при необходимости обрастет необходимыми навыками. Одно из главных отличий CRM от ERP или любого другого транзакционного бизнес-приложения – свобода выбора: транзакции всегда предполагают очень четкие маршруты, и если ты меняешь их, нужно «ломать» и бизнес-процессы. В случае с CRM нет необходимости ставить вопрос «либо так, либо никак».

А. О.: Поскольку CRM состоит из большого количества модулей, для каждого подразделения мы планировали свою программу обучения. Исходили из того, что маркетологи и аналитики работают с массивами данных и выборками, тогда как сервисный и контактный центры – с конкретными карточками клиентов, произведенными транзакциями и т.д. Мы посвящали сотрудников в общие принципы работы системы, затем шла специализированная часть, необходимая именно им. Первое, тестовое обучение проходили ключевые пользователи, они всё проверяли на себе, а затем должны были помочь в освоении системы другим сотрудникам. Собственно, мы учили специалистов выполнять давно знакомые им действия, но по-новому, в новой системе.

Если говорить о BI-системе, обучение работе с самим аналитическим инструментом было вторичным, во главу угла мы ставили более фундаментальные вещи: изучение аналитиками теории организации информационных систем, принципов работы с реляционными базами данных, денормализованными данными. Наши аналитики посещали курсы, в том числе SQL, учились работе в среде Oracle BI.

Трудности, конечно, были. Классическая проблема, с которой сталкиваются сотрудники, «пересаживающиеся» с одной системы на другую, – это иная отзывчивость бизнес-приложения. Старая, самописная система была очень легкой, следовательно, более отзывчивой. С одной стороны, наши сотрудники привыкали работать чуть-чуть медленнее, с другой – мы учитывали их пожелания к системе, возникающие еще на этапе обучения, продумывали более удобную для них эргономику интерфейсов.

А. О.: Мы начали выводить интерфейсы CRM в магазины и параллельно обучали сотрудников. И оно шло проще, чем в центре. Во-первых, задачи у кассиров не такие разнообразные, во-вторых, они привыкли работать с инструкциями, с документацией. Масштабы этих работ были не сопоставимы, например, с заменой кассовой системы, произошедшей за некоторое время до внедрения CRM. Тогда в каждый магазин выезжал «десант», 2 дня шло плотное обучение со всеми сменами сотрудников. Касса для нас – фактически средство производства, его нельзя останавливать, в случае с CRM в магазине все не до такой степени критично.

А. О.: Перед запуском мы совместно с экспертами компании «Инфосистемы Джет» определили критерии оценки работы системы: какие показатели позволят нам считать, что CRM функционирует корректно. Например, одна из ее ключевых функций – обработка транзакций, связанных с начислением и списанием баллов. Мы договорились о следующей трактовке: процент неправильно обработанных транзакций может быть высоким, но если у нас есть понимание, с чем связана та или иная ошибка, как ее можно исправить и в какой срок, мы считаем, что этой ошибки нет. Нас интересовал не количественный, а качественный результат – чтобы система отрабатывала должным образом. Просчеты неизбежны, главное – чётко понимать, что является их причиной.

Запуск мы начали с Дальнего Востока – в ночь с 29 на 30 октября 2013 года. Подготовили поминутные графики работ для разных служб, что и в какой момент они должны делать, поскольку старое решение нужно было закрыть, новое – открыть, перепрописать пути и т.д. На большом экране, висящем в помещении разработчиков, мы наблюдали общее количество прошедших транзакций. Часов в 8 утра по московскому времени, когда стартовала Сибирь (открылись магазины), мы поняли, что система «взлетела». Для нас этот процесс был целиком аналогичен запуску ракеты где-нибудь в ЦУП на Байконуре.

После этого, конечно, были проблемы, без этого никуда. Например, производительность системы первые несколько недель была неудовлетворительной, время на обработку транзакций было большим. И это несмотря на то, что перед запуском нагрузка серьёзно тестировалась на реальных объёмах данных. Но некоторые вещи, в том числе нагрузка, по-настоящему проверяются только «по живому», никакие синтетические тесты этого не покажут.

А. О.: Первое, о чем хочется сказать, – вещь очевидная и при этом малоиспользуемая. Собственно, о ней я уже упомянул в нашем разговоре – это принцип одной страницы текста. На ней должны быть просто и понятно описаны ваши ожидания от проекта. По факту это квинтэссенция, суть, общая картина того, что должно получиться на выходе. Именно с этим листом, а не с томами проектной документации нужно сверять соответствие сделанного целям.

Второе правило успеха – члены объединенной команды должны работать вместе, физически на одной площадке. Если первоначальные этапы проекта еще могут реализовываться исполнителем удаленно, то последние, «предзапусковые» месяцы команда должна быть максимально сплоченной. И никакие, даже самые современные средства связи не смогут это обеспечить. Это 2 основных принципа, остальные достаточно тривиальны и описаны в любом руководстве по проектному менеджменту.

Для нас этот год будет годом e-commerce. Мы планируем масштабный проект по объединению данных из онлайна и офлайна – модификацию программы лояльности, претворяющую в жизнь концепцию омниканальности. Пока у нас есть небольшой водораздел между онлайном и офлайном. Так, правила, программы и механизмы, применяемые при покупке офлайн, в онлайне пока функционируют в тестовом режиме. В идеале окно браузера для клиента должно являться полным аналогом кассы в магазине – только кассы самообслуживания, обогащённой разными вкусными дополнительными сервисами. Пока клиент набирает корзину в интернет-магазине, Siebel анализирует его профиль, историю покупок, содержимое корзины и предлагает дополнительные продукты, опции, спецпредложения. Подобную интеграцию мы пока тестируем.