© 1995-2021 Компания «Инфосистемы Джет»
Надо здесь и сейчас заниматься цифровизацией, а не говорить о ней.
Эксклюзив

Если вы, вместо того чтобы здесь и сейчас заниматься цифровизацией бизнеса, только и делаете, что считаете будущий эффект от внедрения инноваций, то в итоге, скорее всего, окажетесь среди отстающих, уверен Анатолий Ушаков, директор по информационным технологиям АО «Трансмашхолдинг». В своем интервью он рассказал, как на предприятиях холдинга создавался единый ИТ-ландшафт и какие инновационные проекты сейчас реализует компания.

08.10.2019

Посетителей: 144

Просмотров: 162

Время просмотра: 1.5 мин.

Если вы, вместо того чтобы здесь и сейчас заниматься цифровизацией бизнеса, только и делаете, что считаете будущий эффект от внедрения инноваций, то в итоге, скорее всего, окажетесь среди отстающих, уверен Анатолий Ушаков, директор по информационным технологиям АО «Трансмашхолдинг». В своем интервью он рассказал, как на предприятиях холдинга создавался единый ИТ-ландшафт и какие инновационные проекты сейчас реализует компания.

О компании

 

«Трансмашхолдинг» — российская компания, которая специализируется на разработке и выпуске техники для железнодорожного и городского рельсового транспорта. Входит в число крупнейших в мире производителей подвижного состава. По итогам работы в первом полугодии 2018 г. «Трансмашхолдинг» увеличила реализацию товаров и услуг на 67%: общий объем продаж за январь — июнь оценивается в 109,2 млрд рублей против 65,5 млрд годом ранее.

—  Ваша компания сейчас включает в себя почти два десятка предприятий, при этом на каждом работает локальная версия унифицированной корпоративной информационной системы. Вы с самого начала строили единый ИТ-ландшафт?

— Да, такая задача ставилась в самом начале. Когда у нас стартовал процесс автоматизации, разрабатывалась единая политика, мы сразу же обговаривали, что должна быть единая информационная система. Это был конец нулевых, тогда холдинг начали готовить к вхождению иностранного капитала. И появилась необходимость ежеквартально готовить корпоративную отчетность по международным стандартам. Когда мы делали ее впервые, процесс шел очень долго, поскольку аудиторы потратили много времени на то, чтобы извлечь данные, унифицировать и обработать их. Мы поняли, что во избежание потери времени необходимо внедрять единую корпоративную учетную политику и стандартизировать учетные процессы предприятий. При этом было очевидно, что если эта учетная политика не будет реализована, фактически закреплена в корпоративной информационной системе, то она будет неэффективна. Это и стало отправной точкой внедрения сегодняшней унифицированной корпоративной ИС. 

 

Первый этап внедрения шел в 2010–2011 гг., систему на пилотных предприятиях надо было запустить с 1 января 2011 г., но не была полностью готова методика (корпоративная политика), не была полностью готова и сама система. Но, несмотря ни на что, мы решили не терять год и найти возможность запус­титься с января. Для этого мы взяли необходимые на данном этапе модули (касса, склад, взаиморасчеты и др.), описали их в минимальном виде, чтобы они работали, и с 1 января перевели на них предприятие. При этом реализацию прочих участков учета, включая закрытие периода и расчет себестоимости, мы отложили на несколько месяцев и отлаживали их на закрытии первого квартала. Это дало эффект полного погружения пользователей, консультантов, методологов и внедренцев в процесс. Очень хорошо работала обратная связь с методологами через информационную систему, и прямо на ходу дорабатывались и корпоративная политика, и сама система. 

 

Таким образом, к концу первого полугодия 2011 г. мы получили жизнеспособный корпоративный шаблон, который затем в 2012 и 2013 гг. масштабировали на все ключевые предприятия холдинга.

— Опишите, пожалуйста, алгоритм, который вы используете при внедрении той или иной системы на всех предприятиях холдинга.

— Сначала мы обкатываем ее на одном предприятии, запускаем нужный функционал и при этом плотно взаимодействуем с профильным подразделением, которое дает нам обратную связь. Потом, если все прошло хорошо, «раскатываем» эту сис­тему на другие предприятия. Мы идем маленькими шагами и больше не делаем масштабных изменений за короткие сроки. Конечно, кое-где можно было бы и ускориться, но, если ты внедряешь большой объем функциональности, сотрудники могут просто не успеть его осознать и понять. Ведь самая большая сложность внедрения любой системы состоит в том, что люди не понимают, как она работает. Поэтому при автоматизации производства лучше последовательно внедрять отдельные функции, чтобы сотрудники успевали за изменениями, а бизнес избежал возможных проблем. 

— Как вы преодолеваете сопротивление на местах, когда люди не готовы к нововведениям?

— Преодоление всегда идет с помощью административного ресурса, при этом критически важный элемент здесь — обратная связь. Директор завода, конечно, может собрать линейных руководителей и сказать что-то вроде «срочно это внедряем». Они покивают головами и разойдутся по своим делам. Эффект будет близок к нулевому. Внедрение — это всегда принуждение, ломка привычного, преодоление инерции. И для того чтобы внедрение было успешным, надо сразу выстраивать обратную связь, по которой будет видно, работает внедряемая система или нет. Такой обратной связью могут быть сквозной процесс между двумя ранее независимыми подразделениями или формальная система отчетности на основе КПЭ, позволяющая оценить качество работы. В любом случае для руководителя, являющегося источником административного ресурса, нужна объективная база для принятия решений. Если такая база будет создана, то административный ресурс будет работать правильно.

— Вы делали расчеты экономического эффекта, который получит ваш холдинг от цифровой трансформации бизнеса?

— Я считаю, что пока в принципе нельзя посчитать эффект от цифровизации бизнеса. Если ты будешь искать его в каждой инициативе, то в итоге ни одной инициативы не реализуешь, а поезд уйдет далеко вперед. То есть ты не получишь никакой реальной выгоды, пока будешь просчитывать гипотетическую прибыль, вдобавок окажешься в хвосте прогресса. Мы, конечно, стараемся выдвигать простые и понятные инициативы, чтобы руководство холдинга смогло быстро оценить их возможный эффект, но все же в цифровизации бизнеса экономические вопросы стоят не на первом месте.

— Получается парадоксальная ситуация: все думают о деньгах, но при этом вопросы экономики не должны стоять на первом месте.

— Да, сейчас так. Безусловно, все инициативы по цифровизации бизнеса в дальнейшем дадут эффект. Не надо тратить слишком много времени на обоснование того, что и так необходимо делать. Лучше давайте сделаем и посмотрим. Например, сейчас у нас идет множество пилотных проектов: отлично развиваются темы управления станочным парком, мониторинга персонала и прослеживаемости автотранспорта, тары, ТМЦ. На Новочеркасском электровозостроительном заводе идет очередной этап внедрения системы мониторинга оборудования, который сделает эту площадку крупнейшей в России в части использования подобных технологий. Там будет охвачено около 800 станков. 

— В случае с вашим проектом «2050.Digital» речь идет о 30-летнем плане цифровизации, и это звучит невероятно амбициозно. Почему вы взяли такой долгий горизонт планирования? 

— У нас есть контракты жизненного цикла с Московским метрополитеном и «Российскими железными дорогами», срок которых исчисляется десятилетиями, что само по себе является примером обоснованности и уместности настолько долгосрочного планирования. Понятно, что жизнь вносит и внесет свои коррективы, но сам факт подписания подобных контрактов заставляет нас мыслить в сопоставимых масштабах времени, особенно в столь сложных и комплексных проектах, как цифровизация.

— Можете подробнее рассказать о проектах с Московским метрополитеном?

— Вы наверняка видели вагоны метро нового поколения «Москва» со сквозным проходом по всему поезду. Мы поставляем их метрополитену как раз по контракту жизненного цикла на 30 лет. То есть в течение этого времени мы обязуемся обслуживать их в рамках изначально согласованных условий.

— Прошлый год в вашем холдинге объявили «годом себестоимости», вы занимались уменьшением себестоимости продукции и снижением операционных издержек…

— Мы до сих пор этим занимаемся. По итогам 2017 г. реализация товаров и услуг выросла на 29%. В стоимостном выражении объем дос­тиг 155 270 млн рублей против 120 369 млн рублей в 2016 г. 

— Инновации — это всегда риски. Как на предприятиях холдинга решаются вопросы кибербезопасности? 

— Мы сейчас как раз ведем ряд пилотных проектов в этой области. Как только завершим проект по мониторингу производственного оборудования, о котором я говорил выше, сразу начнем решать вопросы безопасности этой системы. Точно так же, когда мы будем переходить на уровень реальной АСУ ТП и сможем управлять станками из единого центра, в первую очередь будем закрывать вопросы безопасности, в том числе передаваемых данных. 

Горизонт планирования российских компаний

 

Согласно данным «Опроса членов советов директоров российских компаний — 2018», проведенного компанией PwC, большая часть игроков нашего рынка используют горизонт планирования не больше 5 лет. По крайней мере, так ответили 84% опрошенных. Лишь 16% респондентов планируют деятельность во временном горизонте до 10 лет.

— Новые технологии требуют новых компетенций. Каких специалистов, по вашему опыту, сейчас критически не хватает рынку? 

— Я вам так скажу: хороших не хватает. Если конкретнее, большая проблема — найти толкового эксперта по Machine Learning, потому что этот рынок абсолютно новый и никто не знает, что с этим делать. Мало хороших специалистов по промышленному Интернету вещей, которые реально делали что-то своими руками. 

— Готовы ли вы анонсировать инновационные проекты, которые реализуете в ближайшее время?  

— Цифровизация включает в себя несколько десятков инициатив — от, например, электронной проходной до технологий машинного зрения в системах контроля сборочных процессов. При этом основными направлениями являются мониторинг оборудования, прослеживаемость материалов, деталей, тары, транспорта, персонала, MES. Отмечу, что сейчас у нас идут несколько смежных или опирающихся на цифровизацию проектов. Например, проект по автоматизации нормирования труда. Мы планируем использовать систему мониторинга персонала, чтобы сформировать и поддерживать адекватность и актуальность наших трудовых норм. Второй проект — управление эталонными сборочными линиями. Он также входит в наш общий план цифровизации производства и должен быть тесно связан с цифровой средой предприятия. 

Уведомления об обновлении тем – в вашей почте

Segezha Group: «Запускать пилоты и не бояться неудач»

Почему бессмысленно создавать многолетнюю инновационную стратегию? Как технология компьютерного зрения помогает улучшить качество фанеры? Чем Segezha Group привлекает кадры в условиях тотальной конкуренции? Как показать новым луддитам, что цифровые технологии не угрожают, а помогают бизнесу?

Ситуационные центры на службе вертикально интегрированных корпораций

Чем больше компания и сложнее ее структура, тем острее встает вопрос о качестве управления.

Мошенничество в промышленности: фрод ближе, чем вы думаете

В статье мы рассмотрим, какие метрики машинного обучения бывают и в каких случаях они применимы, разберем типичные ошибки.

Как перестроить производство, чтобы эффективнее работать под заказ

Когда имеет смысл создавать центр контроля качества продукции? Каковы задачи этого центра? Основные источники информации для диспетчерской по качеству

Как запустить корпоративный венчурный фонд. Опыт «Северстали»

Почему серьезные компании игнорируют хакатоны и акселераторы? Как работать с наглыми стартапами и профессиональными жалобщиками? Сколько денег нужно выделять корпоративному фонду?

Реализация ИИ-проектов в нефтегазовом секторе

Почему ИИ лучше всех в мире играет в шахматы, но не готов заменить менеджмент на производстве?

Индустрия 4.0 в России: роботы, большие данные и искусственный интеллект

Беседуем с Директор по продажам в дискретной промышленности компании «Цифра» Андреем Никитиным.

Цифровая нефть

Как изменилась нефтедобывающая отрасль за последние 20 лет?

Информационная безопасность АСУ ТП

Кибератаки на производственные процессы с каждым годом происходят все чаще, что побуждает компании искать способы защиты своих АСУ ТП и технологических циклов в целом. О том, на каком уровне находится этот аспект безопасности сегодня и как реализована защита в самих программных продуктах, мы побеседовали с представителями ведущих компаний — разработчиков АСУ ТП. В заочном круглом столе приняли участие Андрей Мельников, главный инженер по интеграции проекта OOO «Сименс», Илья Мухин, руководитель отдела компании «Иокогава Электрик СНГ», и Ян Сухих, руководитель направления по информационной безопасности Schneider Electric (Россия и СНГ).

Спасибо!
Вы подписались на обновления наших статей
Предложить
авторский материал





    Спасибо!
    Вы подписались на обновления наших статей
    Подписаться
    на тему







      Спасибо!
      Вы подписались на обновления наших статей
      Оформить
      подписку на журнал







        Спасибо!
        Вы подписались на обновления наших статей
        Оформить
        подписку на новости







          Спасибо!
          Вы подписались на обновления наших статей
          Задать вопрос
          редактору








            Оставить заявку

            Мы всегда рады ответить на любые Ваши вопросы

            * Обязательные поля для заполнения

            Спасибо!

            Благодарим за обращение. Ваша заявка принята

            Наш специалист свяжется с Вами в течение рабочего дня