Очень круто! Давай это сделаем — в следующем году

О ритейле, AR и VR

Задача технологий — сделать нас ближе к клиенту. Сейчас меняется сам принцип взаимодействия с ним: возникают новые каналы продаж, развиваются доставка и онлайн-шопинг. Поэтому мы разработали концепцию магазина в виртуальной реальности: покупателю достаточно надеть VR-шлем, чтобы ознакомиться со всеми характеристиками того или иного товара.

Выгода от бизнес-кейсов для виртуальной и дополненной реальности просчитывается очень просто. Возьмем сферу обучения. Допустим, нам нужно провести 2-дневный семинар в Москве для 60 директоров нашего сибирского дивизиона. Это предполагает расходы на дорогу, проживание, аренду помещения и коуча — и все это ради 16 часов обучения. В будущем будет достаточно надеть шлем виртуальной реальности, чтобы оказаться в цифровом классе, не выходя из своего кабинета. А условный Ицхак Адизес будет видеть перед собой огромный монитор — аналог аудитории — с участниками обучения. В итоге человек может обучаться без отрыва от производства, а компания — не тратиться на логистику и проживание сотрудников.

Розничная сеть Walmart еще в 2017 г. сделала обучающие материалы для продавцов в VR. Решение было призвано помочь новым сотрудникам быстрее адаптироваться к работе, и оно отлично справилось с задачей. Коллеги из Х5 в 2018 г. тоже протестировали эту технологию. Уровень сервиса в магазинах сети по категориям товаров, входившим в пилотную выборку, вырос на 4%, а производительность труда — на 8%.

Для ритейла принципиальные различия в использовании VR и AR заключаются в условиях их эксплуатации. Первая технология подходит для создания виртуальных офисов, чтобы решать задачи, не выходя из дома или не покидая рабочее место. Дополненная реальность поможет человеку определиться с покупкой, что является непосредственным продолжением бизнеса ритейлера. AR дает больше информации о характеристиках товара. Более того, технику, скажем кофемашину, можно сразу «примерить» к условиям использования (например, к кухне), просто наведя камеру смартфона на нее. Телефоны с двумя камерами могут измерять расстояние в пространстве, что дает вам возможность понять, поместится ли стиральная машина там, где вы хотите ее поставить.

VR — это недорого. Когда мы проводили у себя хакатон M.SMART, посвященный технологиям AR и VR, то ставили участникам условие: решение должно работать на любом смартфоне, даже у бабушки в деревне. Разработчики создали приложение, для которого понадобились самые дешевые VR-очки за 2–3 долл.

О проектах «М.Видео-Эльдорадо»

В «М.Видео-Эльдорадо» недавно был VR-пилот. Ежемесячно около 250 новых сотрудников магазинов Группы проходят адаптацию и обучение. Компания тестирует различные форматы для реализации этих процессов, в том числе VR. Для подключения к пилотному решению продавцу было достаточно иметь смартфон, личный или корпоративный, и VR-очки. Запуская программу, сотрудник попадал в виртуальный дом с несколькими комнатами, где была представлена экосистема, включающая разные виды техники (крупная и мелкая бытовая техника для кухни, дома, ухода за одеждой). Путешествуя по дому, «новобранец» изучал возможности и характеристики товаров, после чего проходил тестирование. Такой иммерсивный метод позволил сократить срок обучения и расширил компетенции консультантов.

У нас реализованы две AR-идеи. Первая — это реалистичные 3D-модели товаров, которые можно открыть, покрутить или приблизить. Звучит, возможно, не ново. Но вся соль проекта в том, что нам удалось разработать модели, которые «весят» в 4–5 раз меньше, чем обычные. Второй проект — навигационное приложение M.Go, которое помогает клиентам быстрее ориентироваться в магазинах и находить нужные категории товаров.

Мы отличаемся от продуктового ритейла количеством SKU. Если их в 100 раз больше, то и стоимость 3D-моделей в VR будет отличаться примерно так же. И в целом бизнес-кейс будет считаться по-другому из-за различий в частоте посещений, покупок и среднем чеке. Помимо этого, у FMCG-ритейлера навигация в виртуальной реальности должна работать точнее. Например, если вести человека к товарной категории «телевизоры», то погрешность в 30 см будет незаметна: он все равно к ним придет. А если мы говорим про условные макароны или конфеты, которые занимают на полке менее 10 см, то при такой погрешности покупатель может прийти к совершенно другому товару.

Пока мы не продаем собственные ИТ-продукты, даже несмотря на то, что M.Go — это первое коммерческое AR-решение по навигации в магазинах на российском рынке. После успешного запуска к нам обращаются за советами и конкуренты, и торговые центры, и представители смежных отраслей. Мы делимся опытом, рекомендуем подрядчиков и предостерегаем от ошибок, но техническое решение остается у нас.

О работе со стартапами

Приступив к работе с инновациями, мы сразу выделили несколько перспективных направлений: финтех, ритейл-технологии, VR/AR, компьютерное зрение, чат-боты и искусственный интеллект. Для каждого из них мы искали интересные решения и предлагали их подразделениям компании. В процессе у нас появились свои эксперты. Сейчас в каждой из дирекций — финансовой, логистической, маркетинговой и коммерческой — есть люди, к которым можем обратиться с вопросом: тебе интересно это решение? И они дадут компетентный ответ.

Иногда мы слышим от внутренних заказчиков: «Это очень круто! Давай сделаем в следующем году». Конечно, все подразделения ожидают бюджетирования, чтобы защитить ту или иную идею у руководства. Тогда мы просим их просто оценить стартап, показать направление, в котором стоит двигаться и которое может быть интересно крупному бизнесу. У нас есть собственный бюджет на пилоты, но он ограничен, его мы используем, только чтобы развить самые сильные технические идеи, которые вот-вот должны выйти в продуктив.

Большая проблема рынка стартапов — отсутствие регулятора. Один и тот же стартап может присутствовать во всех фондах: получать налоговые льготы от «Сколково», находиться в портфеле венчурной компании и быть резидентом ФРИИ. В итоге он обложен финансовыми ограничениями со всех сторон: даже если клиент захочет с ним сотрудничать, вначале ему придется столкнуться с неочевидными юридическими проволочками. При этом если стартап начинает работать с какой-нибудь розничной сетью, она точно так же обложит его запретами и ограничениями.

Еще одна проблема: многие стартапы не делают узкоспециализированные решения. Молодые компании разрабатывают продукт, который, по их мнению, должен подойти вообще всем. Но ритейлу нужен «жесткий кастом». Если не преодолеть этот барьер, можно никогда не найти реальную аудиторию.

Мы сосредоточились на поиске не стартапов, а идей. Достаточно одной рабочей гипотезы, чтобы нас заинтересовать. Мы находим только что возникшие стартапы без наложенных сверху ограничений крупных венчуров и делимся с ними экспертизой. В ответ получаем инновационное решение, заточенное специально под наши потребности.

85% стартапов мы нашли на демоднях, питч-сессиях и хакатонах. Например, вместе с международной компанией Global Venture Alliance мы отбирали стартапы в области support-решений, таск-менеджмента, повышения эффективности бэк-офиса, агрегации и хранения данных.

Оставшиеся 15% — это команды, которые сами вышли на нас. Они либо написали мне напрямую, либо обратились к представителям бизнеса, которые передали их контакты нам.

Об инновациях

Мы — не ИТ-компания. На мой взгляд, сейчас на российском рынке есть лишь две полноценные ИТ-компании, играющие на соседнем поле: «Тинькофф Банк» и «Додо Пицца». Однако в работе группы «М.Видео-Эльдорадо» ИТ-департамент играет важную роль: ни одно решение или процесс не реализуются без его участия. У нас есть очень продвинутые решения, позволяющие, например, одним кликом сформировать рабочий график продавцов или «накатить» новый скрипт по продажам на их планшеты. Мы разрабатываем системы для оценки своего присутствия в регионах, внедряем предиктивный анализ остатков товара на складах, выстраиваем умную логистику — весь этот «космос» мы делаем сами.

В конце 2016 г. в сотрудничестве со «Сбертехом» мы запустили первый в России блокчейн-консорциум. Это была идея наших финансистов. В данный момент мы завели большинство своих поставщиков и банков-партнеров в единую цепь контрагентов, и они работают на открытой блокчейн-платформе для факторинговых операций. Если раньше с кем-то из поставщиков или банков мы обменивались документами в разных форматах с помощью почты, которые затем расшифровывались бухгалтерами и финансистами, то теперь достаточно поставить галочку в нужном месте программы. Благодаря этому мы быстрее рассчитываемся со своими контрагентами, нивелируем человеческий фактор и обеспечиваем антифрод.

ИИ интересует нас не только как инструмент для улучшения клиентского опыта. Да, в первую очередь мы используем аналитику данных и ИИ для создания наиболее релевантного для конкретного клиента предложения товаров и услуг. В то же время data-сервисы реализованы в нашей логистике, управлении персоналом, интернет-торговле. В истории об искусственном интеллекте, который придет и отберет у всех рабочие места, я не верю. Это средство для более быстрой и удобной работы с данными и не более того.

У нас было несколько IoT-пилотов. Эта технология отлично подходит для контроля товара на складе, оптимизации логистики и мониторинга состояния торговых помещений. Я бы очень хотел, чтобы разработали датчики, способные не просто оповестить о пожаре, но и сообщить, что именно горит. Картон, проводка, пластик — это разные степени угрозы и способы тушения. Безусловно, нас интересуют умные полки и электронные датчики.

Что может помешать эффективному внедрению цифровых технологий? Люди. Можно сделать абсолютно всё: обновить инфраструктуру, трансформировать процессы внутри компании, нанять коучей, — но без желания людей меняться ничего не получится. Чтобы заставить людей поверить в технологии, нужны быстрые победы. Мы делаем маленькие итеративные пилоты и показываем результат, после чего все гораздо охотнее двигаются в сторону «цифры».