Связаться с редакцией
Как российский бизнес поддерживает своих сотрудников&
Эффективные подходы к рекрутингу.
7 февраля в Москве состоялся митап «Рекрутинг в технологичных компаниях в 2023». HR-эксперты из ИТ, финтеха, банковского сектора и других отраслей поделились опытом и обсудили тренды и актуальные тенденции рынка.
Исследовать и поддерживать
Алексей Рязанов, руководитель направления HR-продуктов СберЗдоровье, рассказал участникам об исследованиях, которые компания провела в 2022 г.
В 2017 г. Сбер купил медицинскую компанию DocDoc и включил в свою экосистему. Так появился онлайн-сервис СберЗдоровье, который занимается цифровизацией медицины в России и за рубежом.
По словам спикера, СберЗдоровье хотела проанализировать, как отечественный бизнес поддерживает сотрудников в условиях кризиса. Компания провела два исследования — в апреле и октябре прошлого года. В октябрьском поучаствовали 344 респондента из 20 отраслей — от ритейла до производственных компаний. Все опрошенные эксперты работают в HR: половина занимает позиции HRD и HRBP, остальные — специалисты и руководители разного уровня из этой же области. В опросе участвовали и небольшие компании (до 100 чел.), и крупные игроки (более 1000 чел.) со всей России, а также несколько организаций из ближнего зарубежья (Казахстан, Беларусь, Узбекистан).
Спикер привел некоторые результаты октябрьского исследования:
- 58% опрошенных планируют продолжать найм новых сотрудников (данные апреля — 80%)
- 42% фокусируются на удержании имеющихся специалистов
- 43% планируют расширять ДМС и программы психологической поддержки сотрудников (в апреле — 28%)
- 18% хотят добавить в соцпакеты программы психологической помощи
- 57% планируют рост компании в 2023 г.
«Парадоксально, но большинство компаний внедряют новые инструменты и сервисы (в том числе услуги ДМС) вслепую. Наши исследования показали, что всего 31% респондентов проводят опросы, чтобы узнать реальные потребности сотрудников, — добавил Алексей Рязанов. — Более того, многие даже не замеряют эффект от внедрения новых решений — не анализируют динамику по месяцам. А потом проходит год, и оказывается, что у этих услуг низкая утилизация. Решение очевидно: нужно общаться с сотрудниками, быть в курсе их проблем и внедрять только действительно востребованные сервисы».
Также спикер рассказал, что больше всего ценят соискатели при рассмотрении офферов. К примеру, уровень зарплаты уже не так интересует кандидатов, как возможности релокации. По словам Алексея, люди пересмотрели свои приоритеты и в первую очередь хотят оставаться мобильными.
Чтобы показать востребованность сервисов психологической поддержки, спикер привел кейс своей компании. В мае-июне прошлого года Алексей с коллегами провели исследование и выяснили, что 87% сотрудников СберЗдоровье чувствуют потребность в психологической поддержке и просят внедрить подобные услуги в действующий ДМС.
База сервиса СберЗдоровье объединяет порядка 70 000 врачей. Компания отобрала подходящих специалистов и предоставила сотрудникам безлимитный доступ к психологам. Связаться с экспертом можно в любое время из любой точки России.
Буквально месяц спустя компания снова провела опрос: показатель тревожности сотрудников упал с 87 до 40%.
Как продать компанию соискателю
Анна Шапиро, директор по персоналу, ГК Урбантех, подняла вопрос коммуникаций в рекрутинге и поделилась секретами общения с внутренними заказчиками — менеджерами, которые участвуют в собеседованиях.
ГК Урбантех занимается безопасностью дорожного движения и ИТ-решениями для транспортного сектора. В штате компании есть и ИТ-эксперты, и инженеры.
По словам Анны, зачастую бизнес теряет кандидатов на двух этапах. Во-первых, когда менеджер продает компанию соискателю. Во-вторых, на этапе выбора из нескольких подходящих кандидатов. Как в данном случае выстроить диалог с менеджером и повысить эффективность рекрутинга?
Самое простое решение — подготовить скрипт. Чтобы его создать, нужно провести опрос сотрудников и узнать, что они ценят в компании. Спикер подчеркнула, что до весны 2022 г. специалисты ГК Урбантех в первую очередь отмечали интересные задачи, карьерный рост и массу треков экспертного развития. Сейчас сотрудники также стали ценить устойчивость компании на рынке, комфортную атмосферу и рабочую среду в офисе.
«Скрипт — хороший инструмент, но этого мало. Менеджер просто его прочитает, и в этой продаже не будет ничего “от души”. Поэтому мы не просто пишем скрипты, а проводим с коллегами предварительную работу. Обсуждаем, что держит их в компании, какие моменты им особенно нравятся. Несмотря на достаточно сложные проекты, жесткие сроки и задачи, у нас очень низкая текучка. Значит, людей что-то держит…, — прокомментировала Анна Шапиро. — Главный вопрос, который мы задаем заказчику-менеджеру: “Помоги мне влюбиться в компанию, расскажи, почему работаешь именно здесь?” Ответ на него поможет зацепить кандидата, потому что менеджер будет описывать ему свои эмоции. К примеру, наши сотрудники часто отмечают неравнодушие коллег: “Ни один вопрос не повисает в воздухе, тебе обязательно помогут”. Другой важный момент — социальная значимость проектов. Мы снижаем аварийность дорог и сокращаем число ДТП».
После первичного отбора в списке, как правило, остается 2–3 подходящих кандидата. Как выбрать одного, когда хочется взять сразу всех? Можно пойти по классической схеме: выписать в таблицу плюсы и минусы каждого соискателя и принять решение. Этот подход работает, но его можно сделать более эффективным.
«Помимо плюсов и минусов, мы используем критерий “компенсация”. В нем мы указываем, чем можно компенсировать недостатки конкретного кандидата. Таким образом мы переводим менеджеров из поля проблемы («Есть 3 кандидата, как выбрать?») в поле задач. Фактически мы формируем перечень мероприятий по развитию каждого кандидата, которые менеджер либо готов выполнять, либо нет. Это заметно упрощает процесс, — добавилаАнна Шапиро.— Во многом мы ориентируемся на принятые в компании корпоративные ценности. С теми, кто их не поддерживает, нам тяжело работать, даже если это очень хорошие специалисты. Например, мы ценим открытость: когда сотрудник видит проблему, ее нельзя замалчивать. Если у соискателя нет этого качества, это не критично, потому что его можно развить. Другой пример: когда человек не разделяет ценности заботы и партнерства, скорее всего, нам не по пути. По нашему опыту, как-либо компенсировать или развить эти качества невозможно, поэтому таких кандидатов мы не берем».
