Подписаться
Читать в телеграм
Что такое «стратегия чайного пакетика»?
Можно ли протестировать бизнес-гипотезу без разработчиков?
Что мешало внедрению инноваций во «ВкусВилл»?
25–26 мая в Москве прошла конференция AgileDays 2022. За 2 дня площадку посетили порядка 700 человек, еще около 1000 следили за мероприятием онлайн. Среди ключевых тем была идея о том, что инновационное развитие и новые проекты возможны, только когда компания уделяет внимание развитию сотрудников. Все упирается в людей: как с ними работать, управлять мотивацией, направлять их креативность и помогать развивать эмоциональный интеллект. По итогам конференции мы выбрали 4 кейса, которые рассказывают о сотрудниках как главных инициаторах и потребителях инноваций, сервисов и услуг.
Два миллиарда в год
Николай Попович, директор по корпоративным инновациям венчурного фонда Startup Lab, рассказал о том, как его компания помогла «ВкусВилл» организовать работу с внутренними инновациями. Благодаря этому ритейлер получает около 2 млрд руб. ежегодно.
«ВкусВилл» начал внедрять инновации в 2016 г. Как правило, ритейлер развивал внутренние идеи и проекты. Сотрудники приходили с предложениями к непосредственным руководителям, которые, к сожалению, не могли уделять инновациям достаточно много времени. Идеи постоянно застревали на этапе бюджетирования: с одной стороны, компания неохотно давала деньги на рисковые проекты, с другой — инноваторы боялись провалиться и потерять работу.
Startup Lab начал развивать во «ВкусВилл» новый подход — внедрение инноваций через Проектный комитет. Но вместо решения проблемы эксперты создали новый барьер. Иногда комитет так активно накидывал идеи для внутренних предпринимателей, что сотрудники считывали их как прямое руководство к действию (хотя не всегда в них верили). В то же время многие перспективные предложения и проекты не получали должного внимания, не масштабировались и постепенно застревали.
В итоге было принято решение обособлено развивать внутреннее предпринимательство в каждом подразделении «ВкусВилл». В компании появилась сеть «проводников», которые хорошо понимали специфику своих отделов и помогали коллегам реализовывать инновационные идеи. Вместо Проектного комитета возник Совет роста: его участники задают векторы, в которых могут работать внутренние предприниматели, и курируют крупные проекты.
Теперь инновационные проекты «ВкусВилл» делятся на три уровня:
- повышающие эффективность подразделения или бизнес-процесса;
- повышающие выручку магазина или реализующие дополнительный сервис для покупателей;
- открывающие новые направления бизнеса за пределами магазина.
Ритейлер организовал хакатон, инкубатор и акселератор для поиска идей и проверки гипотез. При этом «ВкусВилл» подключает к новым проектам не только внутреннюю, но и внешнюю экспертизу. На проекты, бюджет которых не превышает определенный порог, деньги выделяются без согласования с руководством. Но есть важный момент: если за 3 месяца гипотеза не начинает приносить какую-либо ценность компании, ее сворачивают, чтобы не тратить ресурсы впустую.
В результате «ВкусВилл» удалось устранить «бутылочные горлышки» и ускорить реализацию инновационных проектов. Помимо уже упомянутой прибыли в 2 млрд. руб. ежегодно, стоит отметить «Вкусвилл В2В» и «Вкусвилл.Праздник» — эти направления появились в компании именно благодаря внутреннему предпринимательству.
Новое знание не рождается внутри офиса
О том, как тестировать бизнес-идеи без разработчиков, рассказал Иван Дубровин, Agile coach и управляющий партнер ScrumTrek. В основе его выступления лежал собственный опыт: «Появляется бизнес-идея, ты набираешь команду, потом 3–9 месяцев работаешь над проектом. При этом вопросы окупаемости и масштабируемости продукта, как правило, остаются открытыми. Бизнес же интересует прямо противоположный подход — как можно дешевле проверить решение и понять, есть ли у него перспективы».
Иван предложил другой алгоритм. На первом этапе команда должна четко сформировать видение продукта и задать себе вопрос: «Какие из наших предположений должны подтвердиться, чтобы кейс можно было считать успешным? А в чем мы не уверены?». Из «неуверенностей» формируются гипотезы, которые необходимо ранжировать по степени важности. После этого можно переходить к «выявляющим» экспериментам, которые позволят лучше понять целевую аудиторию и задачи, которые будет решать продукт. Это могут быть прямые интервью, видео на корпоративном сайте, недорогие рекламные кампании. И главное — все это можно сделать без разработчиков. «Новое знание не рождается внутри офиса. Вам нужно выходить за его пределы и общаться с партнерами, конкурентами и потребителями», — подчеркнул СЕО ScrumTrek.
После «выявляющих» нужно переходить к «подтверждающим» экспериментам, цель которых — понять, насколько продукт необходим аудитории. Это могут быть разные версии MVP, лендинги или первые попытки продаж. Опять же, задачу можно решить и с помощью интервью, но их нужно много — по крайней мере, около ста.
«Вам нужны доказательства жизнеспособности продукта: интервью, тестирования в разных группах, очевидный интерес аудитории. Но главное доказательство — это, конечно, деньги: когда клиент достал кредитку и готов заплатить», — рассказал Иван Дубровин.
Главный плюс этого подхода в том, что обычно компании дают деньги на разработку только на основании доказательств перспективности продукта. Если вы не можете доказать, что ваше решение востребовано, следующего транша не будет и проект попросту закроют. Например, на первом этапе у вас могут запросить подтверждение интереса аудитории, на втором — жизнеспособности продукта (т.е. начать тестировать финансовую модель). Все это поможет вам регулярно освежать работу актуальными данными извне, не разворачивая дорогостоящую ИТ-разработку.
«Важный момент: боритесь с так называемым «синдромом понесенных потерь». Если идея не работает и проект бесперспективен, не нужно его поддерживать. Не бойтесь отступить — лучше переориентировать команду на новые задачи».
Как эмоции влияют на работу сотрудников
Выступление Дмитрия Мацкевича, CEO и соучредителя блокчейн-платформы Dbrain, больше напоминало психологический тренинг, чем описание бизнес-кейса. Он рассказывал, как чувства и эмоции влияют на работу сотрудников.
«Существуют компании, в которых есть паттерн лидера. Как правильно, это сотрудник, который всегда на позитиве, постоянно поддерживает и мотивирует коллег. Но если человек подавляет свои эмоции и старается быть веселым даже тогда, когда ему плохо, возникает диссонанс. В результате он испытывает сильнейший стресс, который может привести к проблемам со здоровьем или депрессии», — отметил Дмитрий.
Эти проблемы касаются не только лидеров. По словам Дмитрия, если в компании процветает культ подавления эмоций, сотрудники будут постоянно находиться в стрессовом состоянии и у них неизбежно возникнут проблемы с креативностью. Один из способов решения этой проблемы — эмоциональная гранулярность.
«Этот подход можно практиковать и с удаленными сотрудниками: по моему опыту, нет никакой проблемы в том, чтобы создавать глубокие эмоциональные связи с помощью Zoom. Поделиться переживаниями и узнать, как человек себя чувствует, можно и на расстоянии», — добавил Дмитрий.
Стратегия чайного пакетика
Показательный кейс привел Дмитрий Тайя, Agile-лидер и преподаватель Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС. «Настраивая» работу отдельных команд телеком-оператора Orange, он смог изменить корпоративную культуру всей компании, в том числе топ-менеджемента.
Под корпоративной культурой Дмитрий подразумевает «все, что происходит в компании, если убрать деньги». Чем сотрудники живут, как коммуницируют и обмениваются данными. «Когда я пришел в Orange, вопросы, которые возникали к проектным командам, как правило, касались контроля и соответствия работы планам. В такой культуре сотрудники вряд ли будут экспериментировать, предлагать новые решения и самостоятельно договариваться между отделами», — рассказал эксперт.
Проект, который решили реализовать Orange, должен был изменить ситуацию — как минимум, в низовых с точки зрения иерархии командах. Французские коллеги предложили метафору чайного пакетика: в кипяток (корпоративную культуру) добавляют чай (знания), и он начинает завариваться. В первую очередь чай появляется на дне кружки — в тех самых низовых командах — и постепенно распространяется. Аналогично новые знания пропитывают и изменяют культуру компании.
Эксперты начали рассказывать целевым командам об agile-инструментах Scrum и Kanban. Сотрудники регулярно проводили ретроспективные планерки и обсуждали, какие рабочие процессы можно улучшить. В качестве средства коммуникации использовалась внутренняя сеть, где размещались инструкции: «Как провести планирование», «Как провести daily-стендап», «Как провести ретроспективу». Уже через несколько месяцев появились благодарные «клиенты»: менеджеры, руководители проектов и целые команды.
Постепенно количество положительных отзывов росло, и к экспертам стали обращаться даже те команды, которые изначально не входили в план проекта или просто боялись перемен. Со временем в компании появилась отдельная коуч-академия из опытных agile-экспертов. Количество запросов к ним росло лавинообразно — результаты программы превосходили ожидания более половины участников эксперимента.
«Мы увидели, что клиенты, работающие с agile-командами, по итогам года ставили компании высшие оценки. При этом участники этих команд характеризовали Orange как надежного и заботливого работодателя. В определенный момент эти изменения заметили топ-менеджеры — заваренный чай поднялся на самый верх», — подчеркнул Дмитрий.
Изменения коснулись более 270 проектов, каждый из которых длился 3–4 месяца. Orange вырастили 170 Scrum-мастеров и запустили 2 трансформационные программы. «На смену культуре контроля пришла культура экспериментов и гибкости», — добавил эксперт.
