© 1995-2022 Компания «Инфосистемы Джет»
Кейсы AgileDays 2022 корпоративная культура и развитие сотрудников
Эксклюзив Эксклюзив

Что такое «стратегия чайного пакетика»? Можно ли протестировать бизнес-гипотезу без разработчиков? Что мешало внедрению инноваций во «ВкусВилл»?

Главная>Эксклюзив>Кейсы AgileDays 2022: корпоративная культура, инновации «ВкусВилл» и экономия на разработчиках
Эксклюзив Тренд

Кейсы AgileDays 2022: корпоративная культура, инновации «ВкусВилл» и экономия на разработчиках

03.06.2022

Посетителей: 320

Просмотров: 285

Время просмотра: 2.3

 

Что такое «стратегия чайного пакетика»?

 

Можно ли протестировать бизнес-гипотезу без разработчиков?


Что мешало внедрению инноваций во «ВкусВилл»?

 

 

25–26 мая в Москве прошла конференция AgileDays 2022. За 2 дня площадку посетили порядка 700 человек, еще около 1000 следили за мероприятием онлайн. Среди ключевых тем была идея о том, что инновационное развитие и новые проекты возможны, только когда компания уделяет внимание развитию сотрудников. Все упирается в людей: как с ними работать, управлять мотивацией, направлять их креативность и помогать развивать эмоциональный интеллект. По итогам конференции мы выбрали 4 кейса, которые рассказывают о сотрудниках как главных инициаторах и потребителях инноваций, сервисов и услуг.

 

Два миллиарда в год

 

Николай Попович, директор по корпоративным инновациям венчурного фонда Startup Lab, рассказал о том, как его компания помогла «ВкусВилл» организовать работу с внутренними инновациями. Благодаря этому ритейлер получает около 2 млрд руб. ежегодно.

 

«ВкусВилл» начал внедрять инновации в 2016 г. Как правило, ритейлер развивал внутренние идеи и проекты. Сотрудники приходили с предложениями к непосредственным руководителям, которые, к сожалению, не могли уделять инновациям достаточно много времени. Идеи постоянно застревали на этапе бюджетирования: с одной стороны, компания неохотно давала деньги на рисковые проекты, с другой — инноваторы боялись провалиться и потерять работу.

 

Startup Lab начал развивать во «ВкусВилл» новый подход — внедрение инноваций через Проектный комитет. Но вместо решения проблемы эксперты создали новый барьер. Иногда комитет так активно накидывал идеи для внутренних предпринимателей, что сотрудники считывали их как прямое руководство к действию (хотя не всегда в них верили). В то же время многие перспективные предложения и проекты не получали должного внимания, не масштабировались и постепенно застревали.

 

В итоге было принято решение обособлено развивать внутреннее предпринимательство в каждом подразделении «ВкусВилл». В компании появилась сеть «проводников», которые хорошо понимали специфику своих отделов и помогали коллегам реализовывать инновационные идеи. Вместо Проектного комитета возник Совет роста: его участники задают векторы, в которых могут работать внутренние предприниматели, и курируют крупные проекты.

Теперь инновационные проекты «ВкусВилл» делятся на три уровня:

 

  • повышающие эффективность подразделения или бизнес-процесса;
  • повышающие выручку магазина или реализующие дополнительный сервис для покупателей;
  • открывающие новые направления бизнеса за пределами магазина.

 

Ритейлер организовал хакатон, инкубатор и акселератор для поиска идей и проверки гипотез. При этом «ВкусВилл» подключает к новым проектам не только внутреннюю, но и внешнюю экспертизу. На проекты, бюджет которых не превышает определенный порог, деньги выделяются без согласования с руководством. Но есть важный момент: если за 3 месяца гипотеза не начинает приносить какую-либо ценность компании, ее сворачивают, чтобы не тратить ресурсы впустую.

 

В результате «ВкусВилл» удалось устранить «бутылочные горлышки» и ускорить реализацию инновационных проектов. Помимо уже упомянутой прибыли в 2 млрд. руб. ежегодно, стоит отметить «Вкусвилл В2В» и «Вкусвилл.Праздник» — эти направления появились в компании именно благодаря внутреннему предпринимательству.

 

Новое знание не рождается внутри офиса

 

О том, как тестировать бизнес-идеи без разработчиков, рассказал Иван Дубровин, Agile coach и управляющий партнер ScrumTrek. В основе его выступления лежал собственный опыт: «Появляется бизнес-идея, ты набираешь команду, потом 3–9 месяцев работаешь над проектом. При этом вопросы окупаемости и масштабируемости продукта, как правило, остаются открытыми. Бизнес же интересует прямо противоположный подход — как можно дешевле проверить решение и понять, есть ли у него перспективы».

 

Иван предложил другой алгоритм. На первом этапе команда должна четко сформировать видение продукта и задать себе вопрос: «Какие из наших предположений должны подтвердиться, чтобы кейс можно было считать успешным? А в чем мы не уверены?». Из «неуверенностей» формируются гипотезы, которые необходимо ранжировать по степени важности. После этого можно переходить к «выявляющим» экспериментам, которые позволят лучше понять целевую аудиторию и задачи, которые будет решать продукт. Это могут быть прямые интервью, видео на корпоративном сайте, недорогие рекламные кампании. И главное — все это можно сделать без разработчиков. «Новое знание не рождается внутри офиса. Вам нужно выходить за его пределы и общаться с партнерами, конкурентами и потребителями», — подчеркнул СЕО ScrumTrek.

 

После «выявляющих» нужно переходить к «подтверждающим» экспериментам, цель которых — понять, насколько продукт необходим аудитории. Это могут быть разные версии MVP, лендинги или первые попытки продаж. Опять же, задачу можно решить и с помощью интервью, но их нужно много — по крайней мере, около ста.

 

«Вам нужны доказательства жизнеспособности продукта: интервью, тестирования в разных группах, очевидный интерес аудитории. Но главное доказательство — это, конечно, деньги: когда клиент достал кредитку и готов заплатить», — рассказал Иван Дубровин.

 

Главный плюс этого подхода в том, что обычно компании дают деньги на разработку только на основании доказательств перспективности продукта. Если вы не можете доказать, что ваше решение востребовано, следующего транша не будет и проект попросту закроют. Например, на первом этапе у вас могут запросить подтверждение интереса аудитории, на втором — жизнеспособности продукта (т.е. начать тестировать финансовую модель). Все это поможет вам регулярно освежать работу актуальными данными извне, не разворачивая дорогостоящую ИТ-разработку.

 

«Важный момент: боритесь с так называемым «синдромом понесенных потерь». Если идея не работает и проект бесперспективен, не нужно его поддерживать. Не бойтесь отступить — лучше переориентировать команду на новые задачи».

Как эмоции влияют на работу сотрудников

 

Выступление Дмитрия Мацкевича, CEO и соучредителя блокчейн-платформы Dbrain, больше напоминало психологический тренинг, чем описание бизнес-кейса. Он рассказывал, как чувства и эмоции влияют на работу сотрудников.

 

«Существуют компании, в которых есть паттерн лидера. Как правильно, это сотрудник, который всегда на позитиве, постоянно поддерживает и мотивирует коллег. Но если человек подавляет свои эмоции и старается быть веселым даже тогда, когда ему плохо, возникает диссонанс. В результате он испытывает сильнейший стресс, который может привести к проблемам со здоровьем или депрессии», — отметил Дмитрий.

 

Эти проблемы касаются не только лидеров. По словам Дмитрия, если в компании процветает культ подавления эмоций, сотрудники будут постоянно находиться в стрессовом состоянии и у них неизбежно возникнут проблемы с креативностью. Один из способов решения этой проблемы — эмоциональная гранулярность.

 

«Этот подход можно практиковать и с удаленными сотрудниками: по моему опыту, нет никакой проблемы в том, чтобы создавать глубокие эмоциональные связи с помощью Zoom. Поделиться переживаниями и узнать, как человек себя чувствует, можно и на расстоянии», — добавил Дмитрий.

 

Стратегия чайного пакетика

 

Показательный кейс привел Дмитрий Тайя, Agile-лидер и преподаватель Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС. «Настраивая» работу отдельных команд телеком-оператора Orange, он смог изменить корпоративную культуру всей компании, в том числе топ-менеджемента.

 

Под корпоративной культурой Дмитрий подразумевает «все, что происходит в компании, если убрать деньги». Чем сотрудники живут, как коммуницируют и обмениваются данными. «Когда я пришел в Orange, вопросы, которые возникали к проектным командам, как правило, касались контроля и соответствия работы планам. В такой культуре сотрудники вряд ли будут экспериментировать, предлагать новые решения и самостоятельно договариваться между отделами», — рассказал эксперт.

 

Проект, который решили реализовать Orange, должен был изменить ситуацию — как минимум, в низовых с точки зрения иерархии командах. Французские коллеги предложили метафору чайного пакетика: в кипяток (корпоративную культуру) добавляют чай (знания), и он начинает завариваться. В первую очередь чай появляется на дне кружки — в тех самых низовых командах — и постепенно распространяется. Аналогично новые знания пропитывают и изменяют культуру компании.

 

Эксперты начали рассказывать целевым командам об agile-инструментах Scrum и Kanban. Сотрудники регулярно проводили ретроспективные планерки и обсуждали, какие рабочие процессы можно улучшить. В качестве средства коммуникации использовалась внутренняя сеть, где размещались инструкции: «Как провести планирование», «Как провести daily-стендап», «Как провести ретроспективу». Уже через несколько месяцев появились благодарные «клиенты»: менеджеры, руководители проектов и целые команды.

 

Постепенно количество положительных отзывов росло, и к экспертам стали обращаться даже те команды, которые изначально не входили в план проекта или просто боялись перемен. Со временем в компании появилась отдельная коуч-академия из опытных agile-экспертов. Количество запросов к ним росло лавинообразно — результаты программы превосходили ожидания более половины участников эксперимента.

 

«Мы увидели, что клиенты, работающие с agile-командами, по итогам года ставили компании высшие оценки. При этом участники этих команд характеризовали Orange как надежного и заботливого работодателя. В определенный момент эти изменения заметили топ-менеджеры — заваренный чай поднялся на самый верх», — подчеркнул Дмитрий.

 

Изменения коснулись более 270 проектов, каждый из которых длился 3–4 месяца. Orange вырастили 170 Scrum-мастеров и запустили 2 трансформационные программы. «На смену культуре контроля пришла культура экспериментов и гибкости», — добавил эксперт.

Уведомления об обновлении тем – в вашей почте

Когда и зачем внедрять Scrum и Kanban?

Какие задачи решает Scrum-мастер и почему его наличие в команде обязательно

«ИТ — это не конкурентное преимущество, а конкурентное требование»

Мы побеседовали с Максимом Белоусовым о том, какие задачи ставит перед ИТ-подразделением новый владелец Банка, почему ИТ не должно быть просто конкурентным преимуществом, а также какую угрозу в себе несет повальное увлечение Agile.

Как привить Agile-культуру на российской земле

В последнее время слово Agile стало очень популярным. Несмотря на то что Agile Manifesto («Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения») появился в 2001 году, многие специалисты до сих пор спорят, что такое Agile: методология или культура.Подробнее: http://old.jetinfo.ru/stati/?nid=718eb1d2110a4986492dff326d200620

Что будет после Agile? Непрерывная интеграция…

Термину «непрерывная интеграция» уже не один десяток лет, но только в последние годы этот подход к разработке программного обеспечения (ПО) стал действительно популярным.

Не бизнес, а партнер: ИТ в УК «Альфа-Капитал»

Почему «Альфа-Капитал» не собирается полностью уходить в цифру? Когда «водопад» лучше Agile? Как компания пережила период самоизоляции? Как изменились ИТ-шники за последние 20 лет?

Мы как саперы — не имеем права на ошибку

Как Сбербанк проверяет на производительность платежную систему для физических лиц

Спасибо!
Вы подписались на обновления наших статей
Предложить
авторский материал





    Спасибо!
    Вы подписались на обновления наших статей
    Подписаться
    на тему







      Спасибо!
      Вы подписались на обновления наших статей
      Оформить
      подписку на журнал







        Спасибо!
        Вы подписались на обновления наших статей
        Оформить
        подписку на новости







          Спасибо!
          Вы подписались на обновления наших статей
          Задать вопрос
          редактору








            Оставить заявку

            Мы всегда рады ответить на любые Ваши вопросы

            * Обязательные поля для заполнения

            Спасибо!

            Благодарим за обращение. Ваша заявка принята

            Наш специалист свяжется с Вами в течение рабочего дня