Как удержаться на волнах гиперавтоматизации

Любой кризис запускает принцип естественного отбора, когда выживают сильнейшие. В банковской отрасли сила измеряется не эффективностью или прибыльностью, а масштабом бизнеса и степенью внешней поддержки. Поэтому выживут крупные. Однако, в отличие от других экономических кризисов, коронавирус принес не только разрушение, но и масштабные изменения. Если раньше автоматизация процессов могла обсуждаться, а цифровая трансформация была вопросом выбора и предпочтений топ-менеджмента, то сейчас остаться в «аналоговом» способе ведения бизнеса невозможно. До сих пор есть банки, которые в период пандемии направляют клиентов по разным локациям в зависимости от места ведения счетов. Но нет таких, кто не использует облачные технологии, инструменты удаленной разработки и возможности удаленных рабочих мест. Волна гиперавтоматизации накрыла всех, и переформатирование процессов и бизнеса не остановить.

Часть людей уже не вернется с «удаленки». Если сотрудники работают дома так же эффективно, как в офисе, бизнес может существенно сэкономить на полной стоимости штатной единицы. Например, на аренде площадей, обслуживании рабочих мест, на электроэнергии, страховании сотрудников и т.д.

Безусловно, те, которые позволяют бизнесу оставаться на плаву. С одной стороны — технологии, обеспечивающие возможность удаленной работы (облачные платформы для видеоконференций, телекоммуникации). С другой — решения для автоматизации процессов, позволяющие максимально исключить из них человека. Поскольку все системы испытывают большие нагрузки в этот период, не прекращаются инвестиции в инфраструктуру.

Технологии гиперавтоматизации сейчас получили вторую жизнь. В отношении удаленного рабочего стола — обеспечение полного инфраструктурного цикла: подключение, коммуникация, организация проектной работы, удаленная разработка, безопасные хранение и передача данных. В отношении процессов — инструменты быстрой автоматизации: роботизация процессов, использование встроенного функционала существующего ПО, low-code-решения, интеграционные платформы, автоматизированный поиск возможностей оптимизации процессов (Process Discovery, Process Mining, продвинутая аналитика).

В большинстве своем крупный бизнес не продемонстрировал существенных изменений в отношении инвестиций в ИТ. Во многом это определено традиционностью бюджетного планирования. Бюджет заложили в конце 2019 г., тратить его предстояло в течение 2020-го. Вместо срочных пересмотров и гибкой политики в отношении расходов и их перераспределения банки скорее обращались к резервам или экономии в рамках года, чем к пересмотру стратегии инвестирования. Однако во многих банках был заморожен наем новых сотрудников, в том числе в ИТ.

Сейчас идет очередной цикл планирования бюджета, теперь уже на 2021 г. Думаю, во многом планирование будет зависеть от результатов года. Однако, с учетом спада в экономике в целом и ситуации в нефтяном секторе, в течение 2020 г. сверхдоходов ни один из банков не покажет. Курс на сокращение расходов во всех флагманских банках идет не первый год. Предполагаю, что в 2021 г. к этому добавится также существенное сокращение инвестиций и портфеля проектов. Здесь часто в решения вмешивается политика. Для топ-менеджмента пересмотр портфеля и перераспределение инвестиций будут существенно влиять на показатели бизнеса в зоне ответственности, а значит, и на личную эффективность. Могу предположить, что денежные вливания не изменятся только в отношении инвестиций в инфраструктуру, поскольку это критичная для бизнеса сфера.

По моим данным, ДИТ Москвы и сам активно внедрял RPA (Robotic Process Automation) в этом году. Интерес к роботизации стабильно растет третий год. Аналитики Gartner, например, предсказывают, что вплоть до 2024 г. рынок RPA будет расти двузначными цифрами (в процентах) каждый год. Я консультирую несколько корпораций по внедрению роботизации и могу сказать, что полностью согласна с мнением как Gartner, так и ДИТ Москвы: бизнес будет внедрять RPA чаще и больше. Другой вопрос, что делать это нужно очень осторожно, понимая, что некоторые процессы не подходят для роботизации, а некоторые слишком дороги для использования такой технологии. Платформ, в том числе российского происхождения, стало много, а компетенций, которые могут обеспечить эффективное внедрение технологии, очень мало — со стороны как управленческого персонала, так и исполнителей.

Нет, и не станут до тех пор, пока сопутствующие роботизации процессы не идеальны. При внедрении RPA, как правило, вскрываются все ИТ-пробелы в компании. И чем масштабнее такое внедрение, тем больше возникает проблем. Практически каждая из них — стоп-фактор для RPA. Поэтому всякий раз при обнаружении новой нерешенной задачи роботизация останавливается на неопределенный срок.

Чаще всего в вопросах безопасности, особенно острых для банков, во внутренних процедурах, в отсутствии поддержки и владельцев давно написанных и «брошенных» скриптов или систем, которые как-то продолжают работать. Из-за совокупности этих препятствий на пути RPA я часто рекомендую рассматривать эту технологию как роботизацию не процессов, а отдельных шагов (тасков). В этом случае внедрения получаются быстрее и эффективнее с точки зрения экономики. Можно настроить очередность работ одной лицензии на несколько не связанных друг с другом задач и перекидывать робота с одного участка на другой. Робот — это ни в коем случае не сотрудник! Он не должен выполнять сквозной процесс «от и до», он должен автоматически отрабатывать отдельные участки процесса и использоваться на 100%.

На Западе очень много legacy-систем и очень мало желания инвестировать в их масштабную замену. Поэтому Запад с большой готовностью осваивает технологию роботизации последние 3–4 года. Там широко используются разнообразные технологии распознавания документов. Несколько осторожнее наши зарубежные коллеги ведут себя по отношению к другим модным технологиям, в этом плане Россия более прогрессивна. Интернет вещей, дополненная реальность, блокчейн находили и находят больше благодарных последователей у нас, нежели у соседей.

В России мы живем в полярной реальности. Крупный бизнес умеет сорить деньгами, когда дело касается технологий, часто не понимая, какую ценность это принесет. SMB зачастую понятны бизнес-кейсы (эффективность), но у них нет денег на внедрение. На Западе малый и средний бизнес развит значительно лучше, но я не отметила там большой степени автоматизации. Если говорить о крупных банках, то, бесспорно, исходя из характера бизнеса, масштаба, размера бэк-офиса и социальной ответственности, там самый большой потенциал для автоматизации.

Плясать всегда надо от потребности. Поэтому драйверы RPA — несовершенство процессов, необходимость сокращения затрат, отсутствие времени, денег и желания на долгие внедрения. В этом плане потенциал для использования технологии в крупных и взрослых компаниях бесконечен. Но самым главным драйвером RPA я считаю волю и желание топ-менеджмента видеть этот инструмент у себя в компании. На моей памяти самые быстрые, гладкие и экономически эффективные внедрения получались, если присутствовал сильный административный ресурс.

Действительно, роботизация процессов может начаться от того, что кто-то у кого-то «подглядел». В таких случаях имеют место долгие поиски экономического эффекта. Я всегда жестко отсеивала кандидатов на роботизацию по принципу финансовой целесообразности и неоднократно разочаровывала заказчиков с разгоревшимися на RPA глазами. Здесь важно уметь договариваться и совместно искать выгодные процессы там, где их, на первый взгляд, нет. Позитивно мотивированные заказчики — это всегда самые успешные внедрения.

Другой вариант — это «заражение любовью». Сюда входят различные внутренние конференции, обучения, митапы, рассылки с рассказами о wow-кейсах. Часто человек что-то услышал на выступлении, на которое пришел из любопытства, и понял, что у него есть подходящие задачи для использования этой технологии.

Самый нелюбимый мной вариант — отрицательно мотивированные заказчики. Это те случаи, когда идет курс на сокращение или насаждаются отдельные KPI на эффект от роботизации. Работа в коллаборации с такими заказчиками всегда будет очень сложной и в конечном итоге малопродуктивной.

Я руководила роботизацией нескольких десятков процессов в качестве управленца или консультанта, и практически каждый из них был успешен (сокращено время на выполнение процессов, сохранены средства, уменьшены трудозатраты или заработаны деньги). Так должно быть всегда, поскольку перед роботизацией десятков процессов надо отсмотреть сотню и безжалостно отбраковать те, роботизация которых не приносит очевидную выгоду бизнесу.

Среди успешных проектов есть, безусловно, любимые. Это процессы, которые роботизировались быстро и с максимальной выгодой. В моем случае — роботизация торгов и пересчет параметров сделок с плавающими ставками. Экономический эффект обоих кейсов — сотни миллионов рублей, и это не экономия, а новые деньги для бизнеса.

Поскольку роботизация должна быть инструментом быстрого внедрения, для нее требуется большая гибкость с точки зрения оперативного увеличения или уменьшения команды. Для того чтобы масштабно внедрять эту технологию там, где необходимо, требуется поискать процессы. Люди должны о вас узнать, захотеть внедрять у себя, принести вам свои процессы. Это стандартная воронка продаж. Будут наблюдаться взлеты и падения в объеме процессов на проработку. Активность заказчиков поддается прогнозированию, но не всегда. Поэтому ресурсы — команда внедренцев и аналитиков — должны обладать способностью «растягиваться» и «сжиматься», чтобы избежать перегрузки и недозагруженности. Этого можно достичь при помощи гибридной модели команды роботизаторов: часть команды будет в найме (in house), а часть — привлекаться и освобождаться от работы по мере необходимости. Рекомендую для этих целей заключать рамочные договоры на выполнение работ.

Все риски автоматизации, как и все «человеческие» риски, также применимы по отношению к RPA. Один из основных вопросов службы безопасности: а кто отвечать будет? Безусловно, можно прикрыться заученной всеми «роботизаторами» фразой: «Владелец процесса!» Однако в случае критичного для бизнеса процесса полномочий владельца может не хватить на такую ответственность. В моей практике мы вместе с заказчиком ходили на комитет по рискам и коллегиально принимали или не принимали некоторые риски. Важно понимать, что при внедрении любых технологий мы должны повысить риск-аппетит компании. Невозможно демонстрировать блестящую экономическую эффективность и высокую скорость внедрения, придерживаясь консервативной стратегии.