© 1995-2021 Компания «Инфосистемы Джет»
Развитие системы KPI в сервисной организации
ИТ-аутсорсинг

Для ИТ-компании (или ИТ-подразделения) важно оценивать качество сервисов и качество работы сотрудников.

ИТ-аутсорсинг Тема номера

Развитие системы KPI в сервисной организации

08.05.2009

Посетителей: 968

Просмотров: 801

Время просмотра: 4.4 мин.

Факт – самая упрямая в мире вещь.
М. Булгаков

 

Введение

 

Для ИТ-компании (или ИТ-подразделения) важно оценивать качество сервисов и качество работы сотрудников. Мировые практики (ITIL, Cobit, ISO) рекомендуют в решении этого вопроса использовать количественные показатели эффективности работы, создавать систему ключевых показателей эффективности (KPI).

 

 

В настоящее время найти информацию по данной теме не сложно – большой выбор литературы, всевозможные курсы, семинары, тренинги подробно рассказывают о принципах оценки качества, о порядке выстраиваивания системы KPI в компаниях и т.д. Однако, создавая эффективную систему,  на практике можно наткнуться не на один подводный камень. Именно поэтому целью настоящей статьи является рассказ об опыте внедрения KPI в сервисной организации, в котором сделаны акценты на ключевых моментах успешного внедрения, выделены проблемы и трудности, которые нужно предвидеть.

 

Внедрение KPI в сервисной организации

Начинать внедрение  системы KPI следует с выделения группы специалистов, так называемого производственного персонала (инженеры, диспетчеры), работа которых напрямую влияет на качество оказания услуг.

 

В первую очередь, для каждой группы необходимо сформировать набор показателей эффективности работы – это самый трудоемкий и сложный этап процесса внедрения. Здесь важно «не переборщить» – оптимальное количество по каждой категории специалистов от 3 до 5.

С другой стороны, существует опасность «неправильной» разработки KPI, которая может поставить крест на успешности проекта и спровоцировать негативную реакцию со стороны специалистов (демотивацию персонала). А потому главный принцип, которому необходимо уделить особое внимание на данном этапе – это измеримость формируемого KPI. Для наглядности приведу пример «неизмеримого» KPI: «Удобство» работы клиента с выделенным специалистом (акаунт-менеджером). Цель очевидна – стремление улучшить качество, но само по себе «удобство» слишком отвлеченное понятие, измерить его крайне сложно.

 

На сегодняшний день на поддержке находится оборудование и ПО более 250 государственных и коммерческих организаций, расположенных в 80 городах России и СНГ, от Калининграда до Владивостока. Обслуживается более:

  • 8800 корпоративных серверов;
  • 2500 дисковых массивов и библиотек;
  • 4100 единиц сетевого оборудования;
  • 50 серверов и 50 массивов класса HighEnd;
  • 50 кластерных комплексов.

 

Конечно, всегда есть категории специалистов, продуктивность которых трудно измерить количественно – «работа творческая математическим расчетам не поддается». С этим сложно не согласиться. Как оценить талант актера, ведь это не зависит от количества сыгранных им ролей? Скажем, Фаину Раневскую, игравшую в кино лишь эпизодические роли, знают и любят все. Более того, она не сыграла ни одной великой роли мирового репертуара, однако, Британская энциклопедия именно ее имя включила в десятку великих актеров 20-го столетия.

 

Но в любой конкретной деятельности всегда есть формальные признаки качественно выполненной работы. Именно их нужно найти («обнаружить»), описать  и  выразить в цифрах. Количественная измеримость – необходимое условие для KPI. В примере с аккаунт-менеджером «измеримым» KPI может быть такой показатель, как «Средний балл по закрытым за период задачам с учетом норматива по количеству заявок за период». Согласитесь, вы вряд ли поставите плохую оценку специалисту, с которым лично вам было удобно сотрудничать, и в то же самое время всю свою работу он выполнил исключительно в соответствии с требованиями договора.

 

Обратим внимание на еще одну важную особенность: при формировании KPI необходимо четко отслеживать, чтобы сотрудник имел возможность влиять на показатели, определенные для него.

 

К примеру, инженер абсолютно точно может изменить такой показатель, как «Процент отчетов по выездам, написанных в срок не позднее одного дня с даты визита». Но он не в состоянии оказать влияние на количество назначенных для него работ, поскольку процесс регистрации и назначения заявок находится в управлении Диспетчерской группой. 

 

Следующий этап внедрения – контроль исполнения KPI.

Мониторинг и отчетность формируется по принципу светофора, все значения KPI по сотрудникам через пороговые и целевые значения переводятся в 3-х-значную систему оценки (3,4,5). Отчет по качеству работы специалистов нагляднее всего может быть представлен в виде таблицы:

 

 

Но прежде, чем все выше сказанное заработает, придется столкнуться с естественной реакцией сотрудников на внедрение новой системы оценки  качества их работы, результатами которых могут стать  неточные данные в системе, некорректные данные в отчетах, неадекватные пороговые значения, и, как следствие, неадекватная оценка сотрудников.

 

Опасения коллектива, конечно, закономерны и в какой-то части обоснованы. Главное в этот момент – не пускать дело на самотек и решать возникающие проблемы. Исходя из этого, остановимся на ключевых моментах успешного внедрения.

 

Во-первых, «Наличие автоматизированной системы  – основной критерий успеха!».

 

Во-вторых, на начальном этапе внедрения важно выделить «пилотную» зону (пока еще KPI не влияют на премию ) для тестирования значений KPI сотрудниками и дать возможность сравнивать показатели из системы с текущей работой.

 

В-третьих, по факту внедрения необходимо предоставить сотруднику on-line доступ к текущим значениям, что позволит «включить» процесс самомотивации («у меня показатель снижается, есть шанс попасть в «троечники», надо срочно выправлять ситуацию»).

 

И, наконец, самый важный аспект, который должен быть реализован, – «Решение принимает не система». Право выбора о премировании или депремировании всегда остается за руководителем, а KPI – это дополнительная информация для объективной оценки работы сотрудника.

 

Критерии успешности внедрения KPI:

  • наличие автоматизированной системы;
  • тестирование значений KPI сотрудниками;
  • оnline доступ к значениям показателей;
  • решение принимает не система!

 

Развитие системы KPI

Направление развития системы – выстраивание взаимосвязи показателей работы сотрудников, процессов, целей организации и параметров обслуживания SLA. При этом первоочередной задачей является формирование показателей производственных процессов организации и четкое определение  влияния результатов работы сотрудников на общие показатели процесса. При этом  цели организации приводятся в соответствие с целями и задачами сотрудников.

 

При определении состава ключевых показателей эффективности процесса важно понимать и четко оценивать его цели и задачи. Схема формирования и внедрения не отличается от внедрения показателей эффективности сотрудников. Но основным результатом анализа данных является полученный план изменений, корректирующих и предупреждающих мер с целью повышения эффективности работы.

 

В настоящий момент в Сервисном центре компании «Инфосистемы Джет» оцениваются 6 ключевых показателей эффективности основного производственного процесса – процесса управления инцидентами (INC Management):

 

  • процент заявок, по которым просрочено время реакции;
  • процент заявок, по которым были перенесены сроки планового окончания работ;
  • процент заявок, по которым просрочено плановое окончание работ;
  • процент заявок, обработанных на 1-й линии поддержки;
  • среднее время устранения инцидентов и запросов на обслуживание;
  • средний балл по всем закрытым за период заявкам.

 

Менеджер по качеству обслуживания осуществляет постоянный мониторинг данных показателей, своевременно информирует о сбоях в обслуживании, на регулярной основе формирует аналитические отчеты для руководства.

 

Одним из ключевых показателей должен являться индекс удовлетворенности потребителей. Для этого необходимо организовать регулярный канал получения обратной связи от заказчиков о степени удовлетворенности услугами организации (анкетирование, периодические опросы).

 

Необходимо иметь в виду, что эффективность системы оценки зависит от ее актуальности. Все изменения, происходящие в организации, должны своевременно и полно находить в ней свое отражение. Поэтому еще при разработке KPI необходимо строить систему таким образом, чтобы существовала возможность ее гибкого изменения, и непременно позаботиться о том, чтобы была определена методика поддержания системы KPI в актуальном состоянии.

 

Заключение

Подводя итоги, следует сказать, что создание системы оценки KPI является сложной задачей. Поэтому, приняв решение о ее разработке, руководст­ву компании необходимо выделить специалиста или группу специалистов, имеющих достаточно времени, опыта и  знаний внутренних процессов и правил работы для создания и управления системой оценки эффективности работы.

Уведомления об обновлении тем – в вашей почте

«Нам важен каждый клиент, мы стремимся, чтобы он получил качественный сервис»

Николай Яшин рассказал о том, какое место непрерывность бизнеса занимает в компании «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

«Многие компании в России все еще стоят на распутье, выбирая между собственной ИТ-службой и аутсорсером»

Оценку рынка аутсорсинга в России дают Юрий Панченко, заместитель директора Сервисного центра по организации производства, и Владислав Ануфриев, директор по развитию аутсорсинга, компания «Инфосистемы Джет».

Техническое обслуживание: от гарантии до аутсорсинга

Информационные системы небольшого офиса и транснациональной корпорации могут в десятки и даже сотни раз отличаться друг от друга составом и объемом эксплуатируемого оборудования, используемыми для решения прикладных задач технологиями, ...

DLP-аутсорсинг. Вопросы эффективности

На определенном этапе своего развития любая компания приходит к мысли о защите конфиденциальной информации.

Аутсорсинг для промышленности

По оценке TAdviser, в последние 2 года российский рынок ИТ-аутсорсинга стабильно растет на 15–17%.

Интервью с руководителем службы ИТ-архитектуры прикладных систем «Лето Банка» Сергеем Чиковым

Почему «Лето Банк» выбрал для себя путь аутсорсинга в части ИТ-систем, смогут ли российские банки заменить иностранных вендоров отечественными производителями

Обновленные компетенции

Любые разговоры о формах и моделях аутсорсинга ИТ-инфраструктуры очень часто сворачивают с темы архитектур на практики и компетенции, которые им соответствуют

Управление удовлетворенностью заказчиков

В начале 2016 г. в Сервисном центре компании «Инфосистемы Джет» был запущен в промышленную эксплуатацию процесс управления удовлетворенностью заказчиков качеством предоставляемых услуг. Сегодня мы хотим познакомить читателей с результатами, достигнутыми за счет реализации данного процесса.

Слухи и факты

Сегодня на рынке ИТ-услуг можно услышать не одно «крылатое» утверждение о том или ином событии, сервисе или решении, которые можно отнести к так называемым «мифам».

Спасибо!
Вы подписались на обновления наших статей
Предложить
авторский материал





    Спасибо!
    Вы подписались на обновления наших статей
    Подписаться
    на тему







      Спасибо!
      Вы подписались на обновления наших статей
      Оформить
      подписку на журнал







        Спасибо!
        Вы подписались на обновления наших статей
        Оформить
        подписку на новости







          Спасибо!
          Вы подписались на обновления наших статей
          Задать вопрос
          редактору








            Оставить заявку

            Мы всегда рады ответить на любые Ваши вопросы

            * Обязательные поля для заполнения

            Спасибо!

            Благодарим за обращение. Ваша заявка принята

            Наш специалист свяжется с Вами в течение рабочего дня