Развитие системы KPI в сервисной организации

С другой стороны, существует опасность «неправильной» разработки KPI, которая может поставить крест на успешности проекта и спровоцировать негативную реакцию со стороны специалистов (демотивацию персонала). А потому главный принцип, которому необходимо уделить особое внимание на данном этапе – это измеримость формируемого KPI. Для наглядности приведу пример «неизмеримого» KPI: «Удобство» работы клиента с выделенным специалистом (акаунт-менеджером). Цель очевидна – стремление улучшить качество, но само по себе «удобство» слишком отвлеченное понятие, измерить его крайне сложно.

На сегодняшний день на поддержке находится оборудование и ПО более 250 государственных и коммерческих организаций, расположенных в 80 городах России и СНГ, от Калининграда до Владивостока. Обслуживается более:

• 8800 корпоративных серверов;
• 2500 дисковых массивов и библиотек;
• 4100 единиц сетевого оборудования;
• 50 серверов и 50 массивов класса HighEnd;
• 50 кластерных комплексов.

Конечно, всегда есть категории специалистов, продуктивность которых трудно измерить количественно – «работа творческая математическим расчетам не поддается». С этим сложно не согласиться. Как оценить талант актера, ведь это не зависит от количества сыгранных им ролей? Скажем, Фаину Раневскую, игравшую в кино лишь эпизодические роли, знают и любят все. Более того, она не сыграла ни одной великой роли мирового репертуара, однако, Британская энциклопедия именно ее имя включила в десятку великих актеров 20-го столетия.

Но в любой конкретной деятельности всегда есть формальные признаки качественно выполненной работы. Именно их нужно найти («обнаружить»), описать  и  выразить в цифрах. Количественная измеримость – необходимое условие для KPI. В примере с аккаунт-менеджером «измеримым» KPI может быть такой показатель, как «Средний балл по закрытым за период задачам с учетом норматива по количеству заявок за период». Согласитесь, вы вряд ли поставите плохую оценку специалисту, с которым лично вам было удобно сотрудничать, и в то же самое время всю свою работу он выполнил исключительно в соответствии с требованиями договора.

Обратим внимание на еще одну важную особенность: при формировании KPI необходимо четко отслеживать, чтобы сотрудник имел возможность влиять на показатели, определенные для него.

К примеру, инженер абсолютно точно может изменить такой показатель, как «Процент отчетов по выездам, написанных в срок не позднее одного дня с даты визита». Но он не в состоянии оказать влияние на количество назначенных для него работ, поскольку процесс регистрации и назначения заявок находится в управлении Диспетчерской группой. 

Следующий этап внедрения – контроль исполнения KPI.

Мониторинг и отчетность формируется по принципу светофора, все значения KPI по сотрудникам через пороговые и целевые значения переводятся в 3-х-значную систему оценки (3,4,5). Отчет по качеству работы специалистов нагляднее всего может быть представлен в виде таблицы:

Но прежде, чем все выше сказанное заработает, придется столкнуться с естественной реакцией сотрудников на внедрение новой системы оценки  качества их работы, результатами которых могут стать  неточные данные в системе, некорректные данные в отчетах, неадекватные пороговые значения, и, как следствие, неадекватная оценка сотрудников.

Опасения коллектива, конечно, закономерны и в какой-то части обоснованы. Главное в этот момент – не пускать дело на самотек и решать возникающие проблемы. Исходя из этого, остановимся на ключевых моментах успешного внедрения.

Во-первых, «Наличие автоматизированной системы  – основной критерий успеха!».

Во-вторых, на начальном этапе внедрения важно выделить «пилотную» зону (пока еще KPI не влияют на премию ) для тестирования значений KPI сотрудниками и дать возможность сравнивать показатели из системы с текущей работой.

В-третьих, по факту внедрения необходимо предоставить сотруднику on-line доступ к текущим значениям, что позволит «включить» процесс самомотивации («у меня показатель снижается, есть шанс попасть в «троечники», надо срочно выправлять ситуацию»).

И, наконец, самый важный аспект, который должен быть реализован, – «Решение принимает не система». Право выбора о премировании или депремировании всегда остается за руководителем, а KPI – это дополнительная информация для объективной оценки работы сотрудника.

Критерии успешности внедрения KPI:

• наличие автоматизированной системы;
• тестирование значений KPI сотрудниками;
• оnline доступ к значениям показателей;
• решение принимает не система!

Развитие системы KPI

Направление развития системы – выстраивание взаимосвязи показателей работы сотрудников, процессов, целей организации и параметров обслуживания SLA. При этом первоочередной задачей является формирование показателей производственных процессов организации и четкое определение  влияния результатов работы сотрудников на общие показатели процесса. При этом  цели организации приводятся в соответствие с целями и задачами сотрудников.

При определении состава ключевых показателей эффективности процесса важно понимать и четко оценивать его цели и задачи. Схема формирования и внедрения не отличается от внедрения показателей эффективности сотрудников. Но основным результатом анализа данных является полученный план изменений, корректирующих и предупреждающих мер с целью повышения эффективности работы.

В настоящий момент в Сервисном центре компании «Инфосистемы Джет» оцениваются 6 ключевых показателей эффективности основного производственного процесса – процесса управления инцидентами (INC Management):

 

• процент заявок, по которым просрочено время реакции;
• процент заявок, по которым были перенесены сроки планового окончания работ;
• процент заявок, по которым просрочено плановое окончание работ;
• процент заявок, обработанных на 1-й линии поддержки;
• среднее время устранения инцидентов и запросов на обслуживание;
• средний балл по всем закрытым за период заявкам.

 

Менеджер по качеству обслуживания осуществляет постоянный мониторинг данных показателей, своевременно информирует о сбоях в обслуживании, на регулярной основе формирует аналитические отчеты для руководства.

Одним из ключевых показателей должен являться индекс удовлетворенности потребителей. Для этого необходимо организовать регулярный канал получения обратной связи от заказчиков о степени удовлетворенности услугами организации (анкетирование, периодические опросы).

Необходимо иметь в виду, что эффективность системы оценки зависит от ее актуальности. Все изменения, происходящие в организации, должны своевременно и полно находить в ней свое отражение. Поэтому еще при разработке KPI необходимо строить систему таким образом, чтобы существовала возможность ее гибкого изменения, и непременно позаботиться о том, чтобы была определена методика поддержания системы KPI в актуальном состоянии.

Заключение

Подводя итоги, следует сказать, что создание системы оценки KPI является сложной задачей. Поэтому, приняв решение о ее разработке, руководст­ву компании необходимо выделить специалиста или группу специалистов, имеющих достаточно времени, опыта и  знаний внутренних процессов и правил работы для создания и управления системой оценки эффективности работы.