© 1995-2021 Компания «Инфосистемы Джет»
Организационные изменения: зачем и почему?
Системы управления ИТ

Современные компании работают в динамичных условиях, зависящих от многочисленных факторов: бизнес-климата страны и её политической обстановки, состояния экономики, структуры рынка, потребностей клиентов и ...

Системы управления ИТ Тема номера

Организационные изменения: зачем и почему?

15.01.2014

Посетителей: 748

Просмотров: 630

Время просмотра: 4.6 мин.

Современные компании работают в динамичных условиях, зависящих от многочисленных факторов: бизнес-климата страны и её политической обстановки, состояния экономики, структуры рынка, потребностей клиентов и др. Каждый из них постоянно видоизменяется, поэтому умение бизнеса своевременно меняться и подстраиваться под среду является одной из его ключевых способностей, позволяющих не только бороться с конкурентами, но и превосходить их. В этой связи становятся высококритичными качество и эффективность управления изменениями.

 

 

В ИТ-ракурсе

 

Поскольку цель любого бизнеса – получение прибыли, любые его изменения направлены на адаптацию и совершенствование деятельности и практик, обеспечивающих рост дохода. Они влекут за собой в том числе организационные изменения различных компонентов бизнеса, включая функциональную структуру компании, порядок выполнения деятельности сотрудниками, организацию управления ИТ- и другими подразделениями. Чем больше зависимость от ИТ (особенно это характерно для банков, телекоммуникационных операторов, интернет-магазинов), тем большее внимание должно уделяться методам управления организационными изменениями, которые влияют и на финансовые результаты компании, и на ее имидж, и на лояльность сотрудников и клиентов.

Толчком для таких изменений могут являться события различных масштабов и направлений – как сугубо айтишных, так и бизнесовых. Например, международный банк выходит на российский рынок и поглощает локальный банк, что приводит к слиянию нескольких отдельных ИТ-служб в одну. Или ритейл-компания, расширяющая свою сеть магазинов, решает внедрять CRM-систему, которая меняет весь процесс учета клиентской базы и принципов работы с ней. Или мобильный оператор принимает решение о выводе ИТ-службы на аутсорсинг или внедрении ITSM-подхода в управлении ИТ, что сказывается и на численности сотрудников ИТ-подразделения, и на требованиях к квалификации кадров, и на принципах взаимодействия ИТ и бизнеса.

 

Привыкание к новым правилам всегда происходит медленно, сотрудники чаще всего пытаются им противостоять. Поэтому к подобной реакции нужно быть готовым заранее и знать, как её преодолевать.

 

Подобных примеров в жизни встречается в разы больше, однако случай с внедрением ITSM является наиболее наглядным для демонстрации сильнейшей зависимости между темами управления организационными изменениями и управления деятельностью ИТ-службы, поэтому к нему мы чуть позже вернемся.

 

Смотреть шире

 

Организационные изменения всегда вовлекают и оказывают влияние на огромное число людей (это и сотрудники компании, и её партнеры, и клиенты). По этой причине сложно представить ситуацию, когда масштабное изменение может быть успешно реализовано при отсутствии ясного понимания, как добиться ожидаемого эффекта, как уложиться в отведенные сжатые сроки и ограниченный бюджет. Любое организационное изменение – это сложная комплексная задача для бизнеса и ИТ.

 

Приведем наглядный пример: акционеры одного из наших заказчиков приняли решение о практически полном выводе ИТ-службы на аутсорсинг. После реорганизации в ИТ должна была появиться новая служба заказчика, состоящая из двух-трех человек и отвечающая за взаимодействие с поставщиками услуг. Кроме этих сотрудников, от старой ИТ-службы должна была остаться маленькая группа разработчиков ПО, поддерживающих специфические бизнес-приложения. Нетрудно догадаться, что это новшество повлекло за собой кардинальные изменения в структуре управления и подчинения, в функциональной структуре, в организации рабочей практики. Например, ИТ-специалисты столкнулись с новыми для них ИТ-процессами: управление поставщиками, контрактами, уровнем сервиса. Переход на новую форму организации ИТ-службы потребовал проведения целого комплекса мероприятий, направленных на обучение и адаптацию сотрудников к новым методам работы.

 

Если эти задачи в аналогичных проектах не решаются или решаются неэффективно, то размер финансовых потерь может быть измерен стоимостью рабочих часов сотрудников, затраченных на самостоятельную адаптацию к изменению, или часов вынужденного простоя. В зависимости от охвата изменения и количества вовлеченных сотрудников убытки могут доходить до нескольких миллионов долларов. И мы говорим только о потерях, связанных с внутренними участниками организационного изменения, а сам бизнес рискует потерять главное – своих клиентов!

 

Камни преткновения

 

Осознание значимости организационных изменений приводит к необходимости построения ясной системы управления ими. Именно она даст ответы на вопросы: кто и как отвечает за планирование и контроль реализации организационных изменений, кто анализирует его успешность, кто сопровождает изменение после его внедрения? Найти оптимальные ответы будет невозможно, если упустить из виду причины, обуславливающие сложности их реализации.

 

Главная преграда, с которой придется столкнуться, заключается в природе любых изменений. Люди в большинстве своем негативно воспринимают изменения, вырывающие их из зоны комфорта. Представьте себе ИТ-подразделение, которое годами оттачивало и выстраивало под себя собственную систему учета работ, а теперь в рамках нового проекта их заставляют переходить на промышленное решение, охватывающее деятельность всего ИТ! Разумеется, это вызовет крайне негативную реакцию, не справившись с которой можно не справиться и со всем проектом.

 

Схожий случай был в нашей практике, когда мы столкнулись с откровенным неприятием даже мысли об изменении сложившейся практики работы. Мы строили в компании единый процесс управления изменениями для всей ИТ-службы, сотрудники отдела разработки ПО в штыки восприняли необходимость участия в нем их подразделения. Самые горячие дискуссии развернулись вокруг необходимости учета изменений в системе автоматизации единого процесса. «Зачем, – спрашивали разработчики, – нам ваша система, когда у нас есть своя, гораздо лучше? Ведь она создана нами именно для наших нужд и во всем отвечает нашим требованиям».

 

Наших оппонентов вполне можно понять. Поэтому работа с ними выстраивалась с опорой на аргументы, доказывающие преимущества новой системы автоматизации для общего процесса. В рамках единого процесса управления изменениями их практики работы были «сшиты» с внедряемыми общими практиками, ветка процесса, затрагивающего разработчиков, была максимально адаптирована к существующей деятельности. Кроме того, было принято решение сохранить существующую систему автоматизации, доработав ее в части совместимости с новым инструментом управления изменениями.

 

Этот случай наглядно показывает, что привыкание к новым правилам всегда происходит медленно, сотрудники чаще всего пытаются им противостоять, поэтому к подобной реакции нужно быть готовым заранее и знать, как её преодолевать. Однако дело даже не столько в том, что нововведения закрепляются медленно, а в том, что они влекут за собой снижение производительности труда, что, в свою очередь, является серьезной угрозой для бизнеса.

 

Другой значительной сложностью зачастую становится недооценка текущих проблем и необходимости организационных изменений. Это приводит к нечеткой постановке целей изменений и плана их реализации, превращая процесс внедрения изменений в хаотичное броуновское движение, вызывающее недовольство и непонимание сотрудников.

 

Связь с ITSM

 

Концепция ITSM базируется на двух основополагающих компонентах: процессном подходе к организации деятельности ИТ-службы и сервисном подходе к взаимодействию между ИТ и бизнесом. Реализация принципов ITSM заключается в формализации ИТ-процессов и их автоматизации. По результатам проектов меняется вся идеология управления ИТ: архитектура ИТ преобразуется от функциональной к процессной, принципы обязанностей и подчинения – от должностных к ролевым. ИТ-служба совершенно по-иному начинает выполнять свои задачи, будь то разработка стратегии ИТ на несколько лет или устранение мелкой неисправности в работе принтера. Меняется и структура ИТ-подразделения.

 

Так, на производственном предприятии в результате перехода к сервисным отношениям ИТ-подразделения с потребителями ИТ-услуг руководство сформулировало задачу объединения многочисленных диспетчерских служб. Вместо нескольких разрозненных групп должна быть создана единая служба технической поддержки в качестве центра, координирующего все спроектированные и автоматизированные на текущий момент ИТ-процессы: управление инцидентами и запросами, конфигурациями, проблемами, изменениями, знаниями. Эта непростая задача усложняется тем, что деятельность компании регламентирована строгими нормами режимного предприятия с необходимостью множества согласований для реализации любого решения. При этом, как ни странно, проблема конфликта интересов различных участников этого проекта так же актуальна для этой организации, как и для коммерческих компаний, а строгие нормативы и регламенты ситуацию отнюдь не облегчают.

 

В этой связи грамотное управление организационными изменениями является едва ли не ключевым фактором успешности ITSM-проектов. Дело в том, что организационный компонент и человеческий фактор таких проектов (связанный с многочисленными участниками ИТ-процессов, их пониманием сути сервисного подхода) во многом преобладают над технологической составляющей.

 

Роль и значимость соприкосновения тематик организационных изменений и принципов ITSM признается и в деталях рассматривается в большинстве методологий, описывающих сервисный подход, например, в Cobit 5 (книга Implementation) и ITIL v3 (книга Service Transition). В обеих книгах отмечается, что эффективный переход к новым методам работы или взаимодействия между ИТ и бизнесом невозможен без соответствующего управления организационными изменениями, которое предполагает непрерывные коммуникации со всеми заинтересованными в изменениях сторонами и последовательную адаптацию сотрудников к новым условиям.

 

Российский опыт

 

Ни для кого не секрет, что развитие многих секторов экономики в России происходит с отставанием от западных стран. Сфера информационных технологий и менеджмента не является исключением. Статистика неумолима: процент проектов, реализованных в соответствии с плановыми сроками и бюджетом, а также достигших поставленных целей, крайне низок (по результатам различных исследований аналитических агентств, доля успешных ИТ-проектов не превышает и 30%). Те же исследования подтверждают, что одна из ключевых причин такой статистики – ошибки управления и организационные просчеты. Ситуация с ITSM-проектами выглядит схожим образом: несмотря на возрастающую с каждым годом заинтересованность российских компаний в идеях и принципах ITSM, результаты данных проектов не всегда соответствуют ожиданиям.

 

Актуальность темы организационных изменений в России повышается с каждым новым ИТ-проектом. В дополнение ко всему заказчики зачастую сталкиваются со значительными трудностями при самостоятельных попытках решения проблем организационных изменений: где-то не хватает опыта применения методов управления организационными изменениями, где-то недостает собственных ресурсов и свежего взгляда со стороны. Именно в таких ситуациях крайне полезным и эффективным решением может стать привлечение внешних консультантов, ведь, как известно, две головы всегда лучше одной.

 

Наш опыт взаимодействия с заказчиками различных сфер и масштабов деятельности позволяет крупными мазками очертить основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться в разрезе управления организационными изменениями, связанными с ITSM-проектами:

 

    1. Переход к управлению ИТ-службой в соответствии с принципами ITSM-подхода все еще является для российских компаний значительной инновацией на фоне более консервативных методов управления ИТ и взаимодействия ИТ-подразделения с бизнесом, поскольку в корне меняет само восприятие этих взаимоотношений на всех уровнях управления ИТ. На практике мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда руководство компании пытается оказывать чрезмерное влияние на организацию рабочих процессов в ИТ вместо того, чтобы задавать глобальные требования к результатам этой деятельности, а всю внутреннюю кухню предоставить непосредственно руководителям ИТ-службы. Постепенно подобная «опека» приводит к затуханию ярких первоначальных инициатив по постановке управления ИТ-службой на рельсы современных мировых практик.
    2. Реализация ITSM-проектов связана с вовлечением значительного количества участников на стадии как проектирования, так и эксплуатации. Также важно уметь определять ключевых участников различных этапов проекта.

 

Например, в проектирование процесса управления уровнем сервиса у одного из наших заказчиков изначально были вовлечены преимущественно технические сотрудники ИТ-службы. Это могло негативно сказаться на проработке процесса и поставить под сомнение успешность его введения в эксплуатацию, поскольку в данном процессе участвуют не только сотрудники ИТ, но и представители бизнеса, которые могут иметь совершенно иное мнение. На деле именно так и вышло: было много споров в рабочих группах. Уже в ходе обсуждений появлялись новые заинтересованные стороны, которые в начале проекта отказались от участия в проектировании, а потом осознали, что новый процесс затронет и их. Это, конечно, добавляло адреналина проектной команде, которой приходилось вносить коррективы в конфигурацию процесса, хотя и позволило учесть интересы всех сторон.

 

По итогам этих бурных обсуждений родился, наконец, процесс, который удовлетворял всех участников. Однако ближе к окончанию проекта в банке произошли организационные изменения, которые привели к кадровым перестановкам, затронувшим и наш процесс. Пришли новые люди, и оказалось, что они имеют совсем другое представление о том, как он должен работать. В этой ситуации помогли только выявление всех заинтересованных участников процесса в банке, привлечение их для доказательства пользы и преимуществ нашего решения, широкое информирование и разъяснительная работа с новыми людьми.

 

  1. Как было отмечено выше, ITSM-проект складывается из организации ИТ-процессов и внедрения средства их автоматизации. Однако распространена ситуация, когда фокус внимания в значительной степени переводится на сторону системы. Безусловно, автоматизация деятельности важна, но в то же время нельзя забывать о том, что она остается инструментом, использование которого невозможно без выстроенного процесса, в котором работают живые люди, а не системы автоматизации сами по себе. И для того чтобы эти люди начали реально действовать в соответствии с процессом, необходимо провести обширную работу с ними по разъяснению буквально всех деталей нововведения: зачем строятся ИТ-процессы, чем работа в них отличается от привычных практик и т.д.

 

Несмотря на наличие целого ряда сложностей, можно смело заявить, что все они встречаются в любом масштабном проекте, а методы их преодоления описаны в различных сводах знаний. В то же время стоит помнить простую истину о том, что важно не только обладать теоретическими знаниями, но и уметь их использовать на практике. Поэтому принимаясь за столь масштабную область, как организационные изменения, важно обращаться к специалистам, владеющим и способным использовать современные методы управления ими. Результаты их умелого применения позволят усовершенствовать организацию работ и повысить качество реализации изменений, которые будут ясны и понятны всем вовлеченным в них людям.

Уведомления об обновлении тем – в вашей почте

Жизненный цикл создания системы управления ИТ

В контексте этого номера под системой управления ИТ мы будем подразумевать автоматизированную систему управления деятельностью ИТ-подразделения, построенную на базе специализированных подходов, методологий, стандартов и программных решений для ИТ-отрасли.

Спасибо!
Вы подписались на обновления наших статей
Предложить
авторский материал





    Спасибо!
    Вы подписались на обновления наших статей
    Подписаться
    на тему







      Спасибо!
      Вы подписались на обновления наших статей
      Оформить
      подписку на журнал







        Спасибо!
        Вы подписались на обновления наших статей
        Оформить
        подписку на новости







          Спасибо!
          Вы подписались на обновления наших статей
          Задать вопрос
          редактору








            Оставить заявку

            Мы всегда рады ответить на любые Ваши вопросы

            * Обязательные поля для заполнения

            Спасибо!

            Благодарим за обращение. Ваша заявка принята

            Наш специалист свяжется с Вами в течение рабочего дня