© 1995-2021 Компания «Инфосистемы Джет»
Интервью с Кириллом Куликовым, заместителем директора Дирекции по ИТ Международного аэропорта Шереметьево
Системы управления ИТ

Претворение в жизнь ITSM-подхода в компании зачастую подразумевает дальнейшие концептуальные изменения по нескольким направлениям: в технологиях управления, во взаимодействии бизнес-пользователей с ИТ-подразделением и т.д.

Интервью с Кириллом Куликовым, заместителем директора Дирекции по ИТ Международного аэропорта Шереметьево

№12 (245) / 2013

15.01.2014

Посетителей: 84

Просмотров: 78

Время просмотра: 0.8 мин.

Всякая перемена, даже перемена к лучшему, сопряжена с возможными неудобствами. Претворение в жизнь ITSM-подхода в компании зачастую подразумевает дальнейшие концептуальные изменения по нескольким направлениям: в технологиях управления, во взаимодействии бизнес-пользователей с ИТ-подразделением и т.д. При этом далеко не все сотрудники будут рады новостям о грядущих переменах, а часть из них может вообще принять их в штыки. Не исключено, что смена порядка принесет с собой риски – снижение мотивации и лояльности персонала. И здесь бессильны как обстоятельная процессная документация, так и дорогостоящие средства автоматизации, единственный выход – преодолеть сопротивление организационным изменениям и направить настроения сотрудников в русло адаптации к нововведениям. Сегодня мы беседуем о нюансах реализации ITSM-проекта в компании и проведения организационных изменений с Кириллом Куликовым, заместителем директора Дирекции по ИТ Международного аэропорта Шереметьево.

Кирилл, расскажите о том, как проходил ITSM-проект, в чем были его особенности?

Фактически он состоял из двух частей. В 2008 году мы создали службу Service Desk, отвечающую за поддержку всей ИТ-инфраструктуры аэропорта, организовали 1-ю и 2-ю линии поддержки. Тогда же внедрили процесс управления инцидентами на базе промышленной программной платформы BMC Remedy. Дело в том, что у нас не существовало автоматизированных механизмов фиксации заявок, не было отлаженного сценария действий в случае возникновения различных инцидентов. Результатами нововведений стали четкое понимание объемов работ, которые выполняет Дирекция по ИТ, возможность оценки состояния и развития каждой информационной системы и, конечно же, оперативное реагирование на инциденты.

Что в таком случае включал в себя второй этап?

Дело в том, что осенью 2012-го мы поняли – необходимо идти дальше. Во-первых, система к тому моменту достигла предела масштабируемости. Поскольку ИТ-инфраструктура аэропорта постоянно развивается, растет и число инцидентов, которые решает служба Service Desk. В той версии BMC Remedy, которая у нас стояла, существовало ограничение на 500 открытых инцидентов. Но для нас это был не предел. Параллельно росло число ИТ-специалистов: например, в 2012 году в состав нашей Дирекции вошел ИТ-персонал присоединенного терминала D – несколько десятков человек. В результате расширения штата лицензий на ПО стало недостаточно.

 

Мы приняли решение внедрить новую – 8-ю – версию BMC Remedy. Проблемы масштабируемости были решены. Поскольку система интегрирована с Active Directory, в актуальном состоянии поддерживается информация о пользователях информационных систем.

Рассматривался ли вопрос о необходимости проведения организационных изменений при планировании обеих частей ITSM-проекта?

В 2008-м мы осуществляли масштабные организационные изменения, поскольку шло создание самой централизованной службы Service Desk. Так, мы формировали состав первой и второй линий поддержки из специалистов разных подразделений, входящих в Дирекцию по ИТ. У нас есть служба электросвязи, отвечающая за поддержку телефонии, каналов связи между терминалами, обслуживание городской телефонной станции на 10 000 абонентов, находящейся на территории аэропорта. Поддержкой и развитием решений для автоматизации производственной деятельности Шереметьево занимается служба информационных систем. До организации Service Desk в каждом подразделении была своя группа сменных специалистов, отвечавшая за поддержку ИТ-решений, причем нагрузка иногда распределялась весьма неравномерно.

В чем именно это проявлялось?

Один из примеров – объем работы ночной смены связистов по объективным причинам был невелик. Мы провели обучение сотрудников службы электросвязи для того, чтобы привести их компетенции как операторов первой линии поддержки к одному знаменателю с экспертизой специалистов службы информационных систем.

 

В то же время мы обучали всех операторов работе с BMC Remedy, на это ушло довольно много времени, в общей сложности около полугода. Как правильно создавать инциденты в системе, как закрывать заявки, писать отчеты – отрабатывались все эти моменты.

Каким аспектам было уделено повышенное внимание при обновлении системы в 2012-м?

Естественно, было проведено обучение пользователей BMC Remedy и администраторов службы поддержки. В том числе был сделан акцент на совершенствовании умения грамотно составлять описания решений, способствовавших устранению инцидентов. Дело в том, что диспетчеры включают их в ответы, которые отправляют бизнес-пользователям. Благодаря точному и емкому описанию взаимодействие с партнерами, особенно авиакомпаниями, проходит более продуктивно. Сбои в ИТ – проблемы с регистрацией, отказ компьютера при выходе пассажиров на посадку – напрямую угрожают вылетам рейсов по расписанию. Если инцидент привел к подобным последствиям, вести предметный разговор с партнерами можно только при наличии полной информации о том, что и каким образом делали наши специалисты, чтобы нивелировать проблему. Она содержится именно в отчете из системы Service Desk.

 

Более того, каждый месяц мы формируем список 20 лучших сотрудников службы. Критерием выбора в том числе является качество описания решений.

Были ли подводные камни в процессе реализации ITSM-проекта и проведения организационных изменений?

Когда мы формировали Service Desk, у нас не было общих статистических данных о степени загруженности персонала, характере и количестве происходящих инцидентов. Мы собирали эту информацию из косвенных источников – изучали рабочие отчеты, опрашивали сотрудников. На основании полученных данных закладывалось необходимое число специалистов, строились прогнозы относительно количества событий, которые будут фиксироваться в системе за определенный период. Но на практике – когда BMC Remedy заработала – инцидентов оказалось значительно больше.

Чем было вызвано это несоответствие?

Многие события не воспринимались нашими сотрудниками в качестве событий. Например, замена картриджа в принтере. Статуса «инцидент» удостаивались только серьезные проблемы – сбои на линии регистрации, в системе автоматического позиционирования воздушных судов на место стоянки и т.д. Ежедневная рутинная текучка уходила в сознании людей на второй план, но именно она составляет 70–80% нашей работы.

 

Соответственно, несколько месяцев ушло на привыкание сотрудников к новым подходам: почему мы учитываем именно эти события, как грамотно закрыть заявку, как написать отчет так, чтобы его составление не потребовало больше времени, чем, собственно, устранение инцидента, и др. Как показал опыт, больше всего времени уходит на работу с персоналом. В свое время – в начале ITSM-пути – нам казалось, что стоит построить и запустить систему, и все проблемы будут решены. Но исключить человеческий фактор из уравнения невозможно: спустя некоторое время мы поняли, что принципиальное значение имеет не система, а люди, которые с ней взаимодействуют.

После внедрения процесса управления запросами и инцидентами мы смогли объективно оценивать эффективность работы нашей службы: какое количество событий регистрируется в системе за месяц, сколько времени занимает их устранение. И самое главное – какова степень загруженности и продуктивности каждого нашего специалиста. Теперь мы можем сравнивать работу разных смен, выстраивать мотивационные схемы. Наше видение проблемных зон до и после реализации проекта во многом изменилось: угол зрения сместился с одних систем на другие, стали очевидны ранее не столь заметные узкие места.

Накладывает ли свой отпечаток на работу службы специфика Вашей компании?

Для аэропорта, как ни для какого другого предприятия, актуален девиз «движение – это жизнь». И мы со своей стороны должны быть готовы поддерживать высокий темп. Есть два пика нагрузок – утренний и вечерний, когда возрастает количество авиаперевозок. Увеличение/спад числа заявок от пользователей соответствует этим «воздушным» волнам. Наша реакция в самые напряженные часы должна быть максимально короткой, поэтому и специалистов в это время работает больше. А ночь – относительно спокойный период.

Уделяется ли, по Вашему мнению, достаточное внимание управлению организационными изменениями в современных компаниях?

Скажем так, из процесса, обеспечивающего серьезное конкурентное преимущество, это перерастает в необходимость. Потребности в ИТ увеличиваются с каждым месяцем. Без должного уровня компетенций персонала и, самое главное, понимания этими людьми, для чего «оно нам надо», технологии могут остаться лишь мертвым грузом, не приносящим реальной пользы и отягощающим бюджет компании.

Кирилл, большое спасибо за беседу!

Уведомления об обновлении тем – в вашей почте

Комплекс стандартов для ИТ и сертификация

Основная задача стандарта ISO/IEC 20000-1:2005 - служить единой спецификацией, определяющей требования к организации ИТ-сервисов для обеспечения гарантий их качества на приемлемом для потребителя уровне

Спасибо!
Вы подписались на обновления наших статей
Предложить
авторский материал





    Спасибо!
    Вы подписались на обновления наших статей
    Подписаться
    на тему







      Спасибо!
      Вы подписались на обновления наших статей
      Оформить
      подписку на журнал







        Спасибо!
        Вы подписались на обновления наших статей
        Оформить
        подписку на новости







          Спасибо!
          Вы подписались на обновления наших статей
          Задать вопрос
          редактору








            Оставить заявку

            Мы всегда рады ответить на любые Ваши вопросы

            * Обязательные поля для заполнения

            Спасибо!

            Благодарим за обращение. Ваша заявка принята

            Наш специалист свяжется с Вами в течение рабочего дня