Интервью с Владимиром Киселевым, руководителем службы поддержки бизнес-приложений в СНГ, и Павлом Смирновым, ведущим менеджером по развитию процессов в СНГ, «ВымпелКом Лтд»

П.С.: Наша компания предоставляет широкий спектр сервисов, которые доступны абонентам и пользователям в режиме 24х7, поэтому нам важно отслеживать не только текущее состояние инфраструктуры, анализировать и поддерживать вывод новых сервисов, но и заглядывать в будущее с учетом возможных нагрузок, требований по соблюдению SLA и развития бизнеса. Нам очень важно, по возможности, предвидеть и устранять возможные узкие места и снижение производительности.

В.К.: На мой взгляд, процесс обязательно должен быть прозрачным, чтобы можно было проверить каждую полученную цифру. Т.е. заинтересованное лицо должно иметь возможность размотать клубок и понять, на основании каких данных были получены те или иные числа. Помимо этого, необходимо иметь возможность регулярно сверять прогноз с реальными показателями роста Capacity, чтобы в случае расхождения предпринять соответствующие меры и не допустить проблем, которые могут быть вызваны этой ситуацией.

П.С.: Процедуры бюджетирования носят регулярный характер. Они бывают как годовые, так и ежемесячные. Основой годового бюджета как раз и является процесс Capacity, на выходе дающий спецификации и цены. В рамках ежемесячных бюджетных слушаний происходит операционное управление закупками конкретного объема оборудования или ПО.

В.К.: Процесс ежегодного Capacity Planning в российском «ВымпелКоме» и приобретенных компаниях в странах СНГ внедрен и работает достаточно давно. В период активного роста бизнеса нам необходимо было заблаговременно планировать расширение Hardware для поддержания увеличивающейся нагрузки на наши системы. 

В СНГ в настоящий момент Capacity Planning начинается, как правило, летом, т.к. осенью стартует процесс бюджетирования, к началу которого нам необходимо иметь оценки затрат на расширение Hardware. В течение месяца администраторы систем, по которым считается Capacity, заполняют опросники. Опросник – это документ, где указываются текущие характеристики оборудования, на котором работает конкретная система, и дается прогноз по росту утилизации HDD, CPU, RAM (как правило, в процентном отношении) на следующий год.

Формируется линейный прогноз на основании статистики утилизации соответствующих ресурсов, которую администраторы приложений получают с помощью системы мониторинга. Инженеры «Инфосистемы Джет» на основании данных опросников готовят спецификации по необходимому расширению оборудования и согласуют их с ответственными сотрудниками ИТ «ВымпелКома» в странах СНГ. После чего подготовленные и согласованные цифры закладываются в первую версию бюджета. В начале осени появляются первые рабочие версии прогнозов по росту бизнеса (абонентской базы, объемов трафика и др.) в каждой стране со стороны маркетинга. Затем начинается вторая итерация процесса Capacity Planning: если рост бизнес-показателей превышает линейный прогноз, администраторы систем вносят изменения в соответствующие опросники. Специалисты вашей компании на их основе уточняют спецификации, после чего соответствующие изменения вносятся в бюджет.

В.К.: С моей точки зрения, самое узкое и непрозрачное место – этап заполнения опросников администраторами приложений. Во-первых, это отнимает достаточно много времени, а во-вторых, понять, почему у администратора на выходе значатся именно такие цифры и насколько они корректны, довольно сложно. При заполнении опросников используются информация из системы мониторинга, данные по росту бизнес-показателей, которые каждый администратор переводит в термины своей системы (количество платежей, обрабатываемых транзакций, регистрируемых договоров и т.п.), причем часто вносит корректировки в получаемые значения, опираясь на свой опыт. Т.е. данные, на основании которых заполняются опросники, находятся в разных ИТ-системах, а часть из них является оценками конкретных сотрудников. Учитывая, что Capacity Planning проводится по 20 системам в каждой из 5 стран, мы получаем огромный объем информации, равномерно распределенный по 100 документам, в заполнении которых принимают участие порядка 20 человек. Причем они, как и все люди, могут ошибаться. Управлять качеством этого процесса сложно и ресурсоемко, а цена ошибок – некорректно спланированный Capacity, не справляющаяся с нагрузкой система и, как следствие, экстренная необходимость расширения Hardware, например, в середине года с незапланированными тратами. 

Решение, автоматизирующее процесс Capacity Planning в компании, должно снять большую часть описанных выше проблем. А именно – сделать процесс прозрачным, более управляемым и менее ресурсоемким.

П.С.: На сегодняшний день в нашей компании бизнес-задачи направляют и развивают процесс управления ИТ-мощностями. Мы считаем, что рассматривать отдельно эти два направления нельзя: ИТ-процессы являются support-функциями и ни в коем мере не мешают, а наоборот, помогают развиваться бизнесу. С другой стороны, ИТ не стоят на месте и постоянно развиваются – опираются на новые методики и системы мирового уровня, с тем чтобы отвечать возрастающим требованиям бизнеса по скорости и точности прогнозов и результатов.

В.К.: В настоящий момент мы как раз находимся в ситуации, когда управление Capacity не автоматизировано и практически на 100% происходит вручную. Недостатки этого подхода мы описали выше.

В.К.: Объемы обрабатываемой ИТ-системами информации постоянно растут, и проблема эффективного управления Capacity стоит во многих компаниях. Сейчас основной сдерживающий фактор, по моему мнению, – это отсутствие успешных промышленных внедрений таких систем в России. Если подобный опыт появится, то будущее у решений по управлению ИТ-мощностями, я думаю, будет.