Связаться с редакцией
Интервью с Виталием Задорожным, директором по управлению операционными рисками компании «ВымпелКом»
Дата публикации:
04.10.2010
Посетителей:
324
Просмотров:
252
Время просмотра:
2.3
Крупные и динамично развивающие организации в процессе своей деятельности, зачастую, не единожды проходят через слияние с другими компаниями. Некоторыми аспектами специфики объединения среди операторов связи с нами поделился Виталий Задорожный, директор по управлению операционными рисками компании «ВымпелКом».
Расскажите, пожалуйста, каковы технологические особенности слияния двух операторов?
Как правило, тот, кто покупает – сильнее, мощнее, лучше процессно и функционально организован. Если мы говорим о тех направлениях поддержки бизнес-операций, которыми занимается дирекция по управлению операционными рисками (информационная безопасность, непрерывность бизнеса и управление рисками) – то на моей практике в процессе интеграции двух компаний появлялись большие уязвимости в сфере информационной безопасности, очень серьезно просели KPI по процессу непрерывности предоставления бизнес-услуг, связанных с ИТ. Например, если раньше благодаря работе резервного центра в случае ЧС критичные системы восстанавливались очень быстро, то в процессе интеграции компаний количество критичных систем увеличилось. Все новые системы не имели решения по резервированию, соответственно, процесс непрерывности не мог обеспечить восстановления систем в согласованное с бизнесом время.
Помимо исключительно технических аспектов, в каких еще сферах «жизни» компании процесс объединения может преподнести неожиданные сложности?
Можно научиться закрывать уязвимости ИБ и запустить проекты по резервированию новых систем, но вот культурный слой – это беда. Нельзя сказать, что корпоративная культура любой из компаний хуже или лучше твоей – они просто разные. Сотрудники мыслят совершенно иными категориями. Обе организации и их ИТ-подразделения прекрасно выполняли задачи, которые перед ними ставились, а вместе так же хорошо работать они просто не могут – одна другую не понимает. Для примирения двух культур оптимально использование арбитра – посредника, у которого есть опыт и видение всех процессов. Необходимо, чтобы он вошел в игру и сказал: «У вас не на все сто процентов прекрасно, а у вас – нельзя сказать, чтобы совсем все плохо. У вас 60%, у вас 40% и я вижу, и знаю, где взять лучше и как собрать в одно».
Не бывает проблем без решений. Какие советы можно дать операторам, задумавшим объединение, чтобы избежать серьезных ошибок?
Проблем всегда много, причем зачастую их сложно идентифицировать. И очень часто бизнес недооценивает или не видит некоторые элементарные вещи. Именно поэтому для эффективного слияния всех процессов двух компаний принципиально важен практический опыт подобных проектов. «Теоретически уметь колоть дрова» – это здорово, но к результату вряд ли приведет.
Самым правильным будет обозначить возможные проблемы: переписать процессы обеих компаний, разработать некий набор сценариев для локализации уязвимостей. Все предусмотреть, конечно, не удастся, но большую часть из вероятных сложностей можно продумать и быть к ним готовым. Иначе может получиться так, что интеграционный процесс с очень правильными и логичными ожиданиями от синергии и оптимизации закончится запросами дополнительных инвестиций и вакансий и порождением не предполагавшейся интеграционной прослойки.
И не стоит забывать, что если вы не смогли объединиться за полгода – у вас проблемы, а если интеграции не случилось и за год – вы этого не сделаете никогда.
Виталий, спасибо!
