Встреча с ИТ-директором ЗАО «Майл Ордер Сервис» Алексеем Учамприным

Дело в том, что любые ИТ-проекты определяются ИТ-стратегией компании, которая в свою очередь задана бизнес-стратегией, суть которой в быстром росте оборотов компании (за два года официальной деятельности в России «Quelle» с оборотов близких к нулю перешагнула порог в 200 млн.$). Надо сказать, что мы изначально нуждались в ИТ-платформе, способной обеспечить бизнес-стратегию. При этом в наши планы никогда не входило намерение наращивать непрофильную компетенцию в торговой компании. В связи с этим мы и задумались об ИТ-аутсорсинге. Таким образом, решение о начале проекта было, по сути, предопределено стратегией. Тендер был объявлен  в апреле 2008 г., а уже в июне того же года был выбран поставщик. 

Требования к аутсорсеру предъявлялись следующие: сильная техническая компетенция, причем во всех областях, которые могут быть затронуты в нашем проекте, сильные процессные компетенции (тендер проводился на создание вычислительного комплекса с последующей его передачей на аутсорсинг). Большое предпочтение отдавалось тем, у кого в портфеле уже есть успешный опыт ведения аутсорсинговых проектов. В тендере участвовали компании, которые понимают разницу между аутсорсингом и технической поддержкой. Нередки случаи, когда, участвуя в тендере, интеграторы прибегают к определенной хитрости – за успешный аутсорсинговый проект выдается тех. поддержка ИТ-систем определенной структуры.  Такие варианты нами не рассматривались в принципе. Нас интересовал успешный опыт исключительно в коммерческих организациях. Эти требования  серьезным образом ограничили выбор потенциальных кандидатов. Ко всему прочему компания должна была обладать солидной историей, соответствующими объемами и прогрессивным взглядом в будущее. Немаловажным критерием при отборе претендентов, который не озвучивался официально, являлся масштаб финансовой деятельности провайдера. Он должен был быть сравним с нашим, поскольку мы должны быть уверены в финансовой ответственности аутсорсера. Исходя из этого набора требований, нами была выбрана компания «Инфосистемы Джет», которая наиболее соответствовала нашим представлениям.

Если говорить о том, что было до прихода компании «Инфосистемы Джет», то у нас был старый ВК, собранный «на коленке» – некое «тяжелое наследие».  В ходе реализации проекта все старое оборудование интегрировали в построенный комплекс – в предложенное компанией «Инфосистемы Джет» решение. Миграция данных осуществлялась как кавалеристская атака, поскольку мы не проводили опытно-промышленной эксплуатации, а сразу отдавали в бизнес все, что было готово на данном этапе реализации проекта, параллельно обкатывали планы возврата, если что-то  вдруг пойдет не так.  В связи с этим очень долго выбирали время миграции основного массива данных – бизнес работает в режиме 24*7. В итоге процесс миграции занял 2 выходных дня.

Для сотрудников бизнес-подразделений практически не заметны те изменения, которые произошли во время реализации проекта. Это связано с тем, что мы не меняли вычислительную среду, а поменяли платформу – люди продолжают работать в той же системе, что и раньше. То решение, которое было раньше, не позволяло говорить о доступности и надежности предоставляемых сервисов и услуг. У нас не единожды случались остановки в сервисе. Сейчас такого не происходит, при этом существенно уменьшилось временя обработки запросов.

Что касается ИТ-подразделений, то в настоящее время  у нас нет инженерных компетенций вообще, за исключением служб поддержки пользователей. В данный момент специалисты ИТ-службы нацелены на более интересные и более продуктивные для бизнеса области.

Огромным плюсом является тот факт, что не нужно вкладываться в развитие непрофильных для компании компетенций. Сотрудники ИТ-отдела выполняют те обязанности, которые необходимы им для работы на границе бизнеса и ИТ. Например, они транслируют желания и потребности компании в язык ИТ, занимаются обработкой данных (Company process manager – системная аналитика), готовят аналитическую отчетность, ставят задачи разработчикам на внедрение нового бизнес-процесса, предварительно описав этот процесс. В целом, сотрудники получили возможность заниматься творческой работой, потому что мы отдали на аутсорсинг все (основные вычислительные системы, которые автоматизируют основные бизнес-процессы), кроме основного вида деятельности.

Мое личное отношение к аусорсингу скорее положительное, чем отрицательное. Споры вокруг этой темы могут продолжаться  бесконечно. Я считаю, что аутсорсингом  просто нужно уметь пользоваться – в определенных случаях он необходим. Компания должна делать то, что она умеет делать лучше конкурентов. Мы – торговая компания. Мы не хотим тратить свое время на выполнение непрофильных задач, это снижает эффективность работы всей компании.  К тому же, для того, чтобы инженер в ИТ-отделе не заскучал, его нужно развивать, загружать, водить на тренинги, подкидывать интересные задачки. В итоге, компания зависит от инсорсинговых проектов. При аутсорсинге такого не возникает. Единственное правило – нельзя отдавать на аутсорс то, благодаря чему компания добивается конкурентных преимуществ.