ИТ-портал компании «Инфосистемы Джет»

Внедрение инноваций — это ломка привычного и преодоление инерции

Внедрение инноваций — это ломка привычного и преодоление инерции

Если вы, вместо того чтобы здесь и сейчас заниматься цифровизацией бизнеса, только и делаете, что считаете будущий эффект от внедрения инноваций, то в итоге, скорее всего, окажетесь среди отстающих, уверен Анатолий Ушаков, директор по информационным технологиям АО «Трансмашхолдинг». В своем интервью он рассказал, как на предприятиях холдинга создавался единый ИТ-ландшафт и какие инновационные проекты сейчас реализует компания.

«Трансмашхолдинг» — российская компания, которая специализируется на разработке и выпуске техники для железнодорожного и городского рельсового транспорта. Входит в число крупнейших в мире производителей подвижного состава. По итогам работы в первом полугодии 2018 г. «Трансмашхолдинг» увеличила реализацию товаров и услуг на 67%: общий объем продаж за январь — июнь оценивается в 109,2 млрд рублей против 65,5 млрд годом ранее.

— Ваша компания сейчас включает в себя почти два десятка предприятий, при этом на каждом работает локальная версия унифицированной корпоративной информационной системы. Вы с самого начала строили единый ИТ-ландшафт?

— Да, такая задача ставилась в самом начале. Когда у нас стартовал процесс автоматизации, разрабатывалась единая политика, мы сразу же обговаривали, что должна быть единая информационная система. Это был конец нулевых, тогда холдинг начали готовить к вхождению иностранного капитала. И появилась необходимость ежеквартально готовить корпоративную отчетность по международным стандартам. Когда мы делали ее впервые, процесс шел очень долго, поскольку аудиторы потратили много времени на то, чтобы извлечь данные, унифицировать и обработать их. Мы поняли, что во избежание потери времени необходимо внедрять единую корпоративную учетную политику и стандартизировать учетные процессы предприятий. При этом было очевидно, что если эта учетная политика не будет реализована, фактически закреплена в корпоративной информационной системе, то она будет неэффективна. Это и стало отправной точкой внедрения сегодняшней унифицированной корпоративной ИС.

Первый этап внедрения шел в 2010–2011 гг., систему на пилотных предприятиях надо было запустить с 1 января 2011 г., но не была полностью готова методика (корпоративная политика), не была полностью готова и сама система. Но, несмотря ни на что, мы решили не терять год и найти возможность запуститься с января. Для этого мы взяли необходимые на данном этапе модули (касса, склад, взаиморасчеты и др.), описали их в минимальном виде, чтобы они работали, и с 1 января перевели на них предприятие. При этом реализацию прочих участков учета, включая закрытие периода и расчет себестоимости, мы отложили на несколько месяцев и отлаживали их на закрытии первого квартала. Это дало эффект полного погружения пользователей, консультантов, методологов и внедренцев в процесс. Очень хорошо работала обратная связь с методологами через информационную систему, и прямо на ходу дорабатывались и корпоративная политика, и сама система.

Таким образом, к концу первого полугодия 2011 г. мы получили жизнеспособный корпоративный шаблон, который затем в 2012 и 2013 гг. масштабировали на все ключевые предприятия холдинга.

— Опишите, пожалуйста, алгоритм, который вы используете при внедрении той или иной системы на всех предприятиях холдинга.

— Сначала мы обкатываем ее на одном предприятии, запускаем нужный функционал и при этом плотно взаимодействуем с профильным подразделением, которое дает нам обратную связь. Потом, если все прошло хорошо, «раскатываем» эту систему на другие предприятия. Мы идем маленькими шагами и больше не делаем масштабных изменений за короткие сроки. Конечно, кое-где можно было бы и ускориться, но, если ты внедряешь большой объем функциональности, сотрудники могут просто не успеть его осознать и понять. Ведь самая большая сложность внедрения любой системы состоит в том, что люди не понимают, как она работает. Поэтому при автоматизации производства лучше последовательно внедрять отдельные функции, чтобы сотрудники успевали за изменениями, а бизнес избежал возможных проблем.

— Как вы преодолеваете сопротивление на местах, когда люди не готовы к нововведениям?

— Преодоление всегда идет с помощью административного ресурса, при этом критически важный элемент здесь — обратная связь. Директор завода, конечно, может собрать линейных руководителей и сказать что-то вроде «срочно это внедряем». Они покивают головами и разойдутся по своим делам. Эффект будет близок к нулевому. Внедрение — это всегда принуждение, ломка привычного, преодоление инерции. И для того чтобы внедрение было успешным, надо сразу выстраивать обратную связь, по которой будет видно, работает внедряемая система или нет. Такой обратной связью могут быть сквозной процесс между двумя ранее независимыми подразделениями или формальная система отчетности на основе КПЭ, позволяющая оценить качество работы. В любом случае для руководителя, являющегося источником административного ресурса, нужна объективная база для принятия решений. Если такая база будет создана, то административный ресурс будет работать правильно.

— Вы делали расчеты экономического эффекта, который получит ваш холдинг от цифровой трансформации бизнеса?

— Я считаю, что пока в принципе нельзя посчитать эффект от цифровизации бизнеса. Если ты будешь искать его в каждой инициативе, то в итоге ни одной инициативы не реализуешь, а поезд уйдет далеко вперед. То есть ты не получишь никакой реальной выгоды, пока будешь просчитывать гипотетическую прибыль, вдобавок окажешься в хвосте прогресса. Мы, конечно, стараемся выдвигать простые и понятные инициативы, чтобы руководство холдинга смогло быстро оценить их возможный эффект, но все же в цифровизации бизнеса экономические вопросы стоят не на первом месте.

— Получается парадоксальная ситуация: все думают о деньгах, но при этом вопросы экономики не должны стоять на первом месте.

— Да, сейчас так. Безусловно, все инициативы по цифровизации бизнеса в дальнейшем дадут эффект. Не надо тратить слишком много времени на обоснование того, что и так необходимо делать. Лучше давайте сделаем и посмотрим. Например, сейчас у нас идет множество пилотных проектов: отлично развиваются темы управления станочным парком, мониторинга персонала и прослеживаемости автотранспорта, тары, ТМЦ. На Новочеркасском электровозостроительном заводе идет очередной этап внедрения системы мониторинга оборудования, который сделает эту площадку крупнейшей в России в части использования подобных технологий. Там будет охвачено около 800 станков.

— В случае с вашим проектом «2050.Digital» речь идет о 30-летнем плане цифровизации, и это звучит невероятно амбициозно. Почему вы взяли такой долгий горизонт планирования?

— У нас есть контракты жизненного цикла с Московским метрополитеном и «Российскими железными дорогами», срок которых исчисляется десятилетиями, что само по себе является примером обоснованности и уместности настолько долгосрочного планирования. Понятно, что жизнь вносит и внесет свои коррективы, но сам факт подписания подобных контрактов заставляет нас мыслить в сопоставимых масштабах времени, особенно в столь сложных и комплексных проектах, как цифровизация.

Горизонт планирования российских компаний

Согласно данным «Опроса членов советов директоров российских компаний — 2018», проведенного компанией PwC, большая часть игроков нашего рынка используют горизонт планирования не больше 5 лет. По крайней мере, так ответили 84% опрошенных. Лишь 16% респондентов планируют деятельность во временном горизонте до 10 лет.

— Можете подробнее рассказать о проектах с Московским метрополитеном?

— Вы наверняка видели вагоны метро нового поколения «Москва» со сквозным проходом по всему поезду. Мы поставляем их метрополитену как раз по контракту жизненного цикла на 30 лет. То есть в течение этого времени мы обязуемся обслуживать их в рамках изначально согласованных условий.

— Прошлый год в вашем холдинге объявили «годом себестоимости», вы занимались уменьшением себестоимости продукции и снижением операционных издержек…

— Мы до сих пор этим занимаемся. По итогам 2017 г. реализация товаров и услуг выросла на 29%. В стоимостном выражении объем достиг 155 270 млн рублей против 120 369 млн рублей в 2016 г.

— Инновации — это всегда риски. Как на предприятиях холдинга решаются вопросы кибербезопасности?

— Мы сейчас как раз ведем ряд пилотных проектов в этой области. Как только завершим проект по мониторингу производственного оборудования, о котором я говорил выше, сразу начнем решать вопросы безопасности этой системы. Точно так же, когда мы будем переходить на уровень реальной АСУ ТП и сможем управлять станками из единого центра, в первую очередь будем закрывать вопросы безопасности, в том числе передаваемых данных.

— Новые технологии требуют новых компетенций. Каких специалистов, по вашему опыту, сейчас критически не хватает рынку?

— Я вам так скажу: хороших не хватает. Если конкретнее, большая проблема — найти толкового эксперта по Machine Learning, потому что этот рынок абсолютно новый и никто не знает, что с этим делать. Мало хороших специалистов по промышленному Интернету вещей, которые реально делали что-то своими руками.

— Готовы ли вы анонсировать инновационные проекты, которые реализуете в ближайшее время?

Цифровизация включает в себя несколько десятков инициатив — от, например, электронной проходной до технологий машинного зрения в системах контроля сборочных процессов. При этом основными направлениями являются мониторинг оборудования, прослеживаемость материалов, деталей, тары, транспорта, персонала, MES.

Отмечу, что сейчас у нас идут несколько смежных или опирающихся на цифровизацию проектов. Например, проект по автоматизации нормирования труда. Мы планируем использовать систему мониторинга персонала, чтобы сформировать и поддерживать адекватность и актуальность наших трудовых норм. Второй проект — управление эталонными сборочными линиями. Он также входит в наш общий план цифровизации производства и должен быть тесно связан с цифровой средой предприятия.

Вернуться к списку статей
Оставьте комментарий
Мы не публикуем комментарии: не содержащие полезной информации или слишком краткие; написанные ПРОПИСНЫМИ буквами; содержащие ненормативную лексику или оскорбления.
О журнале

Журнал Jet Info регулярно издается с 1995 года.

Узнать больше »
Подписаться на Jet Info

Хотите узнавать о новых номерах.

Заполните форму »
Контакты

Тел: +7 (495) 411-76-01
Email: journal@jet.su