Рука на пульсе, или АРМ руководителя

Когда мы говорим о задаче анализа информации, то в первую очередь должны понимать, что будет являться ее источником. Как правило, в средних и крупных компаниях внедре­но множество информационных систем, автоматизирующих основные, а также вспомогательные бизнес-процессы, такие как управление персоналом, бухгалтерский и финансовый учет, административно-хозяйственная деятельность и др. Если говорить о сетевых, многофилиальных компаниях, зачастую один и тот же вид деятельности в разных структурных подразделениях автоматизируется разными системами.

Рис. 1. Общая архитектура АРМ руководителя

Практически в каждой ИС есть модуль отчетности, предназначенный для отображения содержащихся в ней данных. В то же время руководителю необходима сводная информация из различных бизнес-приложений. Выходом становятся выгрузки из систем, как правило, в Excel. Затем они вручную сводятся в нужную отчетную форму. Это долгая и трудоемкая процедура, к тому же велика вероятность сознательного или ненамеренного искажения фактов.

В зависимости от специфики бизнеса может возникать потребность в анализе внешних источников, начиная с материалов, находящихся в открытом доступе в интернете, и заканчивая всевозможными платными ресурсами (базы данных, реестры, аналитические отчеты). Нелишними могут оказаться возможность мониторинга основных событий в СМИ, выборка публикаций по определенным темам (например, о человеке/компании для предстоящей встречи, новостная лента по финансовым, производственным темам, корпоративные новости).

Что в такой ситуации может дать BI-система? На ее основе можно создать информационно-аналитическую модель, включающую набор взаимосвязанных отчетных форм. Зачастую она представлена в виде информационных панелей, или dashboard, на которых отображаются значения KPI и прочих показателей и метрик, представляющих интерес для руководителя. Весьма востребован функционал, позволяющий отображать не только значения показателей, рассчитанных на определенную дату, но и их сравнение с плановыми показателями, динамику их изменения во времени. Представляет интерес сравнение с аналогичными прошлыми периодами, например, тот же месяц прошлого года или та же неделя прошлого месяца. Развитием функции информирования и анализа является возможность моделирования и прогнозирования изменения ситуации, например, плановые значения показателей могут формироваться исходя из рассчитанных прогнозных значений. Достаточно популярен и так называемый анализ «что если», позволяющий спрогнозировать изменение одних показателей в зависимости от трансформации других, например, изменение спроса на товар в зависимости от роста/снижения цены на него (так называемая «эластичность спроса»).

Информация для модели автоматически собирается из множества источников, как внутренних, так и внешних (см. рис. 1).

В зависимости от выбранной BI-платформы возможна реализация системы как с использованием внешнего хранилища данных, так и без него. Данные, полученные из разных источников, при необходимости преобразуются, консолидируются и подготавливаются для визуализации. Обновление данных в модели может выполняться с определенной периодичностью (например, раз в час/сутки) либо в режиме реального времени.

Поскольку состав показателей и функционал АРМ находятся в прямой зависимости от профиля компании, направления ее деятельности и масштаба, универсального промышленного решения здесь не существует. На первый план выходит возможность индивидуальной настройки АРМ под конкретного руководителя, соответственно, BI-система должна предоставлять гибкие инструменты визуализации.

Итак, Генеральный управляющий сообщил Джети основные бизнес-показатели, которые он хотел бы анализировать, и предложил разработать несколько вариантов их представления в виде dashboard. Джети подготовил три прототипа, последовательно улучшая и донастраивая каждую версию по результатам обсуждения с заказчиком. Поскольку выбранная BI-платформа обладала гибкими возможностями визуализации, на решение задачи ушло всего 2 недели. Генеральный управляющий не только сам начал активно пользоваться dashboard, но и впоследствии рекомендовал его другим акционерам.

Если конкретнее

Рассмотрим упомянутый проект по внедрению единой информационной панели для Генерального управляющего более подробно. Заказчиком системы была группа компаний, включающая несколько десятков сетевых ресторанов, расположенных в крупнейших городах России и Украины. Кроме ресторанного обслуживания компания предоставляет услуги по круглосуточной доставке заказов, которая может быть оформлена как в ресторанах, так и через интернет-сайты.

С организационной точки зрения управление сетью делится на три уровня: Генеральный, территориальный управляющие и директор ресторана. На каждом уровне конкретного руководителя интересуют его собственные ключевые показатели, поэтому и степень необходимой детализации может быть разной.

Рис. 2. Dashboard с ключевыми показателями эффективности

Рис. 3. Динамика ключевых показателей

Рис. 4. Ключевые показатели территориально распределенной компании

Разработанный нами dashboard позволяет рассчитывать множество различных показателей. Бизнес анализируется в динамике: выручка, количество чеков, средний чек, количество гостей и др. Сравнение идёт like-for-like: день к предыдущему дню, день недели ко дню недели, месяц к месяцу и т.д.

Отчет позволяет отслеживать данные как по всем типам заказов в ресторанах, так и доставку через интернет. Данные, отображаемые в отчетах, можно группировать и анализировать и в целом по сети, и по каждому ресторану.

Отметим, что обычно восприятие заказчиком внедрённого решения проходит через три стадии:

1. недоверие к данным в отчете;
2. осознание новых возможностей;
3. изменение стиля управления.

Как правило, в первое время пользователи не доверяют отчетам и, видя в них некорректные, по их мнению, данные, склонны считать их ошибками самой системы. Но часто с помощью новых отчетов менеджер фиксирует для себя нюансы бизнеса, которые до этого могли ускользать от его внимания. Например, в один момент Генеральный управляющий, анализируя динамику изменения среднего чека по ресторанам, заметил, что три месяца назад во всех точках в течение недели средний чек был примерно на 30% ниже, чем обычно. Поначалу он объяснил это сбоем в системе, но затем установил, что именно в это время проводилась масштабная маркетинговая акция, посвящённая дню рождения сети, и цены на большую часть блюд в меню были снижены.

Очень важно, чтобы в ходе внедрения недоверие пользователей к отчетам постепенно снижалось, поскольку иначе они просто не будут обращаться к системе. Как показывает наш опыт, бизнес всегда постепенно осознает новые возможности для анализа. Бывает, что первоначальный восторг: «Я вижу все и все могу контролировать!» – постепенно сменяется разочарованием: «Лучше бы я этого не видел…». Но тем не менее постепенно менеджер переходит к третьей фазе и начинает оптимизировать свои принципы управления с учетом появившихся возможностей.

Отметим, что по итогам этого проекта Генеральный управляющий принял решение о необходимости внедрения информационной панели для территориальных управляющих и адаптации ее функционала с учетом их бизнес-потребностей. Также были реализованы разграничения прав доступа: для каждого территориального управляющего отображаются только те рестораны, которые входят в его зону ответственности, Генеральному управляющему же доступны данные по всем ресторанам и территориальным управляющим.