ИТ-портал компании «Инфосистемы Джет»

О нюансах реализации ITSM-проекта в компании и проведения организационных изменений мы беседуем с Кириллом Куликовым, заместителем директора Дирекции по ИТ Международного аэропорта Шереметьево

О нюансах реализации ITSM-проекта в компании и проведения организационных изменений мы беседуем с Кириллом Куликовым, заместителем директора Дирекции по ИТ Международного аэропорта Шереметьево

Всякая перемена, даже перемена к лучшему, сопряжена с возможными неудобствами.

Претворение в жизнь ITSM-подхода в компании зачастую подразумевает дальнейшие концептуальные изменения по нескольким направлениям: в технологиях управления, во взаимодействии бизнес-пользователей с ИТ-подразделением и т.д. При этом далеко не все сотрудники будут рады новостям о грядущих переменах, а часть из них может вообще принять их в штыки. Не исключено, что смена порядка принесет с собой риски – снижение мотивации и лояльности персонала. И здесь бессильны как обстоятельная процессная документация, так и дорогостоящие средства автоматизации, единственный выход – преодолеть сопротивление организационным изменениям и направить настроения сотрудников в русло адаптации к нововведениям. Сегодня мы беседуем о нюансах реализации ITSM-проекта в компании и проведения организационных изменений с Кириллом Куликовым, заместителем директора Дирекции по ИТ Международного аэропорта Шереметьево.

J.I.: Кирилл, расскажите о том, как проходил ITSM-проект, в чем были его особенности?

К.К.: Фактически он состоял из двух частей. В 2008 году мы создали службу Service Desk, отвечающую за поддержку всей ИТ-инфраструктуры аэропорта, организовали 1-ю и 2-ю линии поддержки. Тогда же внедрили процесс управления инцидентами на базе промышленной программной платформы BMC Remedy. Дело в том, что у нас не существовало автоматизированных механизмов фиксации заявок, не было отлаженного сценария действий в случае возникновения различных инцидентов. Результатами нововведений стали четкое понимание объемов работ, которые выполняет Дирекция по ИТ, возможность оценки состояния и развития каждой информационной системы и, конечно же, оперативное реагирование на инциденты.

J.I.: Что в таком случае включал в себя второй этап?

К.К.: Дело в том, что осенью 2012-го мы поняли – необходимо идти дальше. Во-первых, система к тому моменту достигла предела масштабируемости. Поскольку ИТ-инфраструктура аэропорта постоянно развивается, растет и число инцидентов, которые решает служба Service Desk. В той версии BMC Remedy, которая у нас стояла, существовало ограничение на 500 открытых инцидентов. Но для нас это был не предел. Параллельно росло число ИТ-специалистов: например, в 2012 году в состав нашей Дирекции вошел ИТ-персонал присоединенного терминала D – несколько десятков человек. В результате расширения штата лицензий на ПО стало недостаточно.

Мы приняли решение внедрить новую – 8-ю – версию BMC Remedy. Проблемы масштабируемости были решены. Поскольку система интегрирована с Active Directory, в актуальном состоянии поддерживается информация о пользователях информационных систем.

J.I.: Рассматривался ли вопрос о необходимости проведения организационных изменений при планировании обеих частей ITSM-проекта?

К.К.: В 2008-м мы осуществляли масштабные организационные изменения, поскольку шло создание самой централизованной службы Service Desk. Так, мы формировали состав первой и второй линий поддержки из специалистов разных подразделений, входящих в Дирекцию по ИТ. У нас есть служба электросвязи, отвечающая за поддержку телефонии, каналов связи между терминалами, обслуживание городской телефонной станции на 10 000 абонентов, находящейся на территории аэропорта. Поддержкой и развитием решений для автоматизации производственной деятельности Шереметьево занимается служба информационных систем. До организации Service Desk в каждом подразделении была своя группа сменных специалистов, отвечавшая за поддержку ИТ-решений, причем нагрузка иногда распределялась весьма неравномерно.

J.I.: В чем именно это проявлялось?

К.К.: Один из примеров – объем работы ночной смены связистов по объективным причинам был невелик. Мы провели обучение сотрудников службы электросвязи для того, чтобы привести их компетенции как операторов первой линии поддержки к одному знаменателю с экспертизой специалистов службы информационных систем.

В то же время мы обучали всех операторов работе с BMC Remedy, на это ушло довольно много времени, в общей сложности около полугода. Как правильно создавать инциденты в системе, как закрывать заявки, писать отчеты – отрабатывались все эти моменты.

J.I.: Каким аспектам было уделено повышенное внимание при обновлении системы в 2012-м?

К.К.: Естественно, было проведено обучение пользователей BMC Remedy и администраторов службы поддержки. В том числе был сделан акцент на совершенствовании умения грамотно составлять описания решений, способствовавших устранению инцидентов. Дело в том, что диспетчеры включают их в ответы, которые отправляют бизнес-пользователям. Благодаря точному и емкому описанию взаимодействие с партнерами, особенно авиакомпаниями, проходит более продуктивно. Сбои в ИТ – проблемы с регистрацией, отказ компьютера при выходе пассажиров на посадку – напрямую угрожают вылетам рейсов по расписанию. Если инцидент привел к подобным последствиям, вести предметный разговор с партнерами можно только при наличии полной информации о том, что и каким образом делали наши специалисты, чтобы нивелировать проблему. Она содержится именно в отчете из системы Service Desk.

Более того, каждый месяц мы формируем список 20 лучших сотрудников службы. Критерием выбора в том числе является качество описания решений.

J.I.: Были ли подводные камни в процессе реализации ITSM-проекта и проведения организационных изменений?

К.К.: Когда мы формировали Service Desk, у нас не было общих статистических данных о степени загруженности персонала, характере и количестве происходящих инцидентов. Мы собирали эту информацию из косвенных источников – изучали рабочие отчеты, опрашивали сотрудников. На основании полученных данных закладывалось необходимое число специалистов, строились прогнозы относительно количества событий, которые будут фиксироваться в системе за определенный период. Но на практике – когда BMC Remedy заработала – инцидентов оказалось значительно больше.

J.I.: Чем было вызвано это несоответствие?

К.К.: Многие события не воспринимались нашими сотрудниками в качестве событий. Например, замена картриджа в принтере. Статуса «инцидент» удостаивались только серьезные проблемы – сбои на линии регистрации, в системе автоматического позиционирования воздушных судов на место стоянки и т.д. Ежедневная рутинная текучка уходила в сознании людей на второй план, но именно она составляет 70–80% нашей работы.

Соответственно, несколько месяцев ушло на привыкание сотрудников к новым подходам: почему мы учитываем именно эти события, как грамотно закрыть заявку, как написать отчет так, чтобы его составление не потребовало больше времени, чем, собственно, устранение инцидента, и др. Как показал опыт, больше всего времени уходит на работу с персоналом. В свое время – в начале ITSM-пути – нам казалось, что стоит построить и запустить систему, и все проблемы будут решены. Но исключить человеческий фактор из уравнения невозможно: спустя некоторое время мы поняли, что принципиальное значение имеет не система, а люди, которые с ней взаимодействуют.

После внедрения процесса управления запросами и инцидентами мы смогли объективно оценивать эффективность работы нашей службы: какое количество событий регистрируется в системе за месяц, сколько времени занимает их устранение. И самое главное – какова степень загруженности и продуктивности каждого нашего специалиста. Теперь мы можем сравнивать работу разных смен, выстраивать мотивационные схемы. Наше видение проблемных зон до и после реализации проекта во многом изменилось: угол зрения сместился с одних систем на другие, стали очевидны ранее не столь заметные узкие места.

J.I.: Накладывает ли свой отпечаток на работу службы специфика Вашей компании?

К.К.: Для аэропорта, как ни для какого другого предприятия, актуален девиз «движение – это жизнь». И мы со своей стороны должны быть готовы поддерживать высокий темп. Есть два пика нагрузок – утренний и вечерний, когда возрастает количество авиаперевозок. Увеличение/спад числа заявок от пользователей соответствует этим «воздушным» волнам. Наша реакция в самые напряженные часы должна быть максимально короткой, поэтому и специалистов в это время работает больше. А ночь – относительно спокойный период.

J.I.: Уделяется ли, по Вашему мнению, достаточное внимание управлению организационными изменениями в современных компаниях?

К.К.: Скажем так, из процесса, обеспечивающего серьезное конкурентное преимущество, это перерастает в необходимость. Потребности в ИТ увеличиваются с каждым месяцем. Без должного уровня компетенций персонала и, самое главное, понимания этими людьми, для чего «оно нам надо», технологии могут остаться лишь мертвым грузом, не приносящим реальной пользы и отягощающим бюджет компании.

J.I.: Кирилл, большое спасибо за беседу!

 

Вернуться к списку статей
Оставьте комментарий
Мы не публикуем комментарии: не содержащие полезной информации или слишком краткие; написанные ПРОПИСНЫМИ буквами; содержащие ненормативную лексику или оскорбления.
О журнале

Журнал Jet Info регулярно издается с 1995 года.

Узнать больше »
Подписаться на Jet Info

Хотите узнавать о новых номерах.

Заполните форму »
Контакты

Тел: +7 (495) 411-76-01
Email: journal@jet.su