ИТ-портал компании «Инфосистемы Джет»

Аутсорсинговый марафон, или Кому везет на стартапы?

Аутсорсинговый марафон, или Кому везет на стартапы?

Time to Money

«Лето Банк» – российский банк, входящий в состав международной финансовой группы ВТБ. Ориентированный на массовый сегмент, банк предоставляет населению различные услуги: кредиты наличными, кредиты на товары, кредитные карты, денежные переводы и платежи. Перед его командой стояла задача за несколько лет сформировать клиентскую базу в несколько миллионов человек, построив с ними долгосрочные партнерские отношения. Уже за два первых года работы банку предстояло открыть около 450 клиентских центров, 1500 собственных точек и стоек продаж, а также заключить соглашения с торговыми сетями на более чем 30 тысяч сетевых точек продаж в магазинах, на территории которых можно оформить кредит на приобретаемый товар.

Специфику «Лето Банка» как розничного банка лучше всего определяет основной критерий принятия решений – Time to Money. Этот принцип был заложен еще на этапе его основания – весной 2012 года. На тот момент «Лето Банк» де-факто представлял собой идею: отсутствовали офисы, сотрудники, ИТ-инфраструктура, бизнес-процессы. В то же время всего через полгода, уже осенью 2012-го, банк должен был начать полноценно функционировать. Именно осенью, за один квартал, розница дает основной объем дохода. Если вовремя не выйти на розничный рынок (с уже довольно высоким уровнем конкуренции), момент будет потерян, не считая того, что вакантное место может быть занято.

Особенности партнерства

То обстоятельство, что банк находился на стартовом уровне своей эволюции, не имел выстроенных процессов и поддерживающей их инфраструктуры, давало несколько вариантов действий. Вариант, состоящий в том, чтобы пойти стандартным путем, сначала создав собственную ИТ-команду, отклонили сразу же: только на ее формирование ушло бы не менее полугода. А если добавить сроки на создание и развертывание ИТ-ландшафта, то можно смело прибавить еще несколько месяцев.

Необходимо было найти партнера, который уже имел определенный уровень зрелости, компетенций и понимание того, как и какие процессы нужно выстраивать, то есть не стал бы экспериментировать на «живом» заказчике. От партнера ожидали главного актива – успешного опыта аутсорсингового взаимодействия, который можно тиражировать на другие проекты. Другими словами, нужен был надежный компаньон, способный находить баланс и принимать на себя риски.

В список компаний, которым везет на стартапы, можно смело включить компанию «Инфосистемы Джет»: почти к каждому ее стартапу применимо слово «впервые». Один из примеров – построение ИТ-инфраструктуры в банке «Тинькофф Кредитные Системы»: на тот момент она не имела аналогов и до сих пор развивается и поддерживается в рамках сервисных договоров. Однако аутсорсинговый марафон с «Лето Банком» по масштабам, динамике и охвату компетенций превзошел все ранее реализованные компанией проекты. Впервые в банковском секторе России реализована в полном объеме модель «ИТ-сервисы и компетенции по требованию», впервые проект комплексного аутсорсинга характеризовался такими высокими темпами развития, разнообразием типов работ, широчайшим географическим охватом в масштабах всей страны.

Стоит отметить, что бизнес «Лето Банка» не стоит на месте и постоянно ищет наиболее выгодные места. Это означает, что не только открываются новые, но и оперативно закрываются старые точки. Их нужно демонтировать, переносить на новое место и настраивать вновь.

В лабиринтах проекта

Zero Point. ИТ-инфраструктура

Уже на первых этапах было понятно, что банку предстоит, с одной стороны, строить инфраструктуру, а с другой, развивать ее. Цейтнот – он был характерен для проекта на протяжении первых полутора лет – не позволял ждать закупки и доставки ИТ-оборудования, поэтому в июле 2012 года из имеющегося у компании «Инфосистемы Джет» «железа» был сформирован временный ИТ-комплекс. Он обеспечивал работу АБС банка, CRM-системы, call-центра, системы электронного документооборота, банковской отчетности и т.д.

Параллельно эксперты системного интегратора разрабатывали целевую архитектуру ЦОД и выбирали colocation-провайдера, в дата-центре которого будет размещаться постоянный ИТ-комплекс. Миграция АБС с временного стенда на построенную виртуализованную ИТ-инфраструктуру произошла осенью 2012 года. Тогда же со стороны Сервисного центра компании «Инфосистемы Джет» были организованы ее техподдержка, системное администрирование и мониторинг в формате 24*7*365. По мере развития банка вычислительные ресурсы наращивались с той же скоростью. В марте 2013-го года «Лето Банк» внедрил систему кредитного скоринга, расширил корпоративное хранилище данных, модернизировал систему call-центра.

Летом того же года банк принял решение о смене АБС. Разработку и тестирование релизов новой системы необходимо было начинать как можно раньше, не теряя времени на многонедельное ожидание поставки оборудования и развертывание стендов. Ресурсы для сред разработки и тестирования были оперативно предоставлены из виртуального ЦОД компании «Инфосистемы Джет». Сейчас ВЦОД периодически используется для решения подобных задач «Лето Банка», например, аналогичная схема была применена при внедрении новой CRM-системы.

Переход на новую АБС необходимо было осуществить без остановки работы банка. Поэтому специалисты системного интегратора развернули виртуализованную ИТ-инфраструктуру во втором коммерческом ЦОД. В декабре 2013 года новая АБС была введена в эксплуатацию. На сентябрь 2014 года ИТ-сервисы банка разделены между двумя дата-центрами, нагрузка между аппаратными и программными средствами ИТ-инфраструктуры может перераспределяться в зависимости от изменения потребностей в ресурсах.

На сентябрь 2014 года около 450 виртуальных машин обеспечивают работу бизнес-приложений банка. Ресурсы для сред разработки и тестирования предоставляются «по требованию» из виртуального ЦОДа компании «Инфосистемы Джет». Объем данных в ИТ-системах – около 150 ТБ. Все компоненты ИТ-комплекса, телекоммуникационной сети и АРМы подключены к централизованной системе мониторинга Сервисного центра, функционирующей в режиме 24*7*365.

Региональная сеть, или Модель «под ключ»

«Лето Банк» уже на первой совместной встрече с партнером весной 2012 года озвучил грандиозные планы по раскрытию региональной сети: клиентских центров, административных офисов, точек и стоек продаж. Отделения банка должны были плотно покрыть всю центральную часть России, Урал и Западную Сибирь.

При этом за создание ИТ-инфраструктуры во всех региональных отделениях и запуск ИТ-составляющей во всех точках продаж со стороны «Лето Банка» отвечает всего лишь один человек из ИТ-службы. Наверное, стоит кое-что пояснить. Новые отделения – это клиентские центры или офисы банка, которые должны быть “легкими” и стандартными. Точки продаж – те места, где банк «высаживается без глубокого погружения», например, устанавливая стойки в магазинах и торговых центрах. А все вместе это тысячи продавцов-консультантов, которым тоже необходимы рабочие места и инфраструктура (тысячи единиц сетевого оборудования, несколько тысяч АРМов, сотни каналов связи и т.д.).

В августе 2012 года были запущены два первых – «тестовых» – отделения банка. Эксперты компании «Инфосистемы Джет» «откатывали» на них телекоммуникационную инфраструктуру для того, чтобы создать типовую модель, которую можно было бы в дальнейшем тиражировать на каждой открываемой площадке. В октябре 2012-го был дан старт массовому открытию региональной сети «Лето Банка»: 30–40 отделений в месяц.

В каждом областном центре, куда «заходит» банк, специалисты системного интегратора ищут потенциальных партнеров – субподрядчиков и провайдеров связи, которые будут руками и глазами на местах: будут отвечать перед аутсорсером за каналы связи, работу интернета и телефонии, инсталляцию, администрирование и обслуживание автоматизированных рабочих мест, принтеров и т.д. Субподрядчики действуют в соответствии с выработанными системным интегратором SLA-требованиями к доступности точек, офисов. SLA не являются чем-то монументальным и незыблемым, они меняются в зависимости от изменения конкретных условий, задач и пр.

Как только открывается новое отделение или точка продажи, созданная на стороне компании «Инфосистемы Джет» служба Service Desk включает их в зону своей ответственности: принимает и обрабатывает заявки от пользователей – сотрудников «Лето Банка», и в зависимости от сложности заявки и местонахождения отделения либо своими силами устраняет проблему, в том числе удаленно, либо оперативно привлекает субподрядчиков.

География звонков постоянно расширяется по мере роста филиальной сети. Так, например, когда присутствие банка расширилось от Калининграда до Иркутска, стала существенной разница в часовых поясах (+6), что тут же отразилось на графике работы службы поддержки Service Desk – она тоже стала круглосуточной. До этого у специалистов компании «Инфосистемы Джет» уже был накоплен подобный опыт поддержки – но лишь сотен, а не тысяч пользователей, и находились они преимущественно в Москве, а не по всей стране.

Массовое открытие новых точек продаж выявило одну весьма важную задачу – потребовалось стандартизировать комплекты закупаемого оборудования. В противном случае резко выросли бы расходы, да и найти квалифицированных специалистов на местах с разнообразными компетенциями было бы крайне сложно.

На конец сентября 2014 года работают 450 клиентских центров, 1500 точек продаж, 3300 АРМов в регионах, 700 АРМов в Москве. Для их обслуживания заключены договоры с более чем 50 субподрядчиками и 150 провайдерами связи в регионах.

Для работы с таким количеством организационных вопросов и субподрядчиков была сформирована группа, которая занимается заключением договоров, составлением SLA и сменой исполнителей в случае нарушений сервисных соглашений. Эту работу выполняют специалисты компании «Инфосистемы Джет».

В мае 2012 г. у самого заказчика были только два ИТ-специалиста, которые занимались в основном коммуникациями между компанией «Инфосистемы Джет» и бизнесом банка. Сегодня в ИТ-службе «Лето Банка» работают 28 специалистов, а в службе прикладных систем (традиционные банковские приложения, фронт-офис и пр.) – еще 22 человека. В банке убеждены, что если бы при реализации проекта пришлось идти традиционным путем, самостоятельно решая все вопросы и накапливая собственные компетенции, это вылилось бы в гораздо более длительные сроки и внушительные затраты.

Как правило, обеспечение информационной безопасности – то сокровенное, что не доверяют внешнему партнеру. Но «Лето Банку» требовалось в максимально сжатые сроки запустить проект и поддерживать темпы его развития. Поэтому было решено поручить компании «Инфосистемы Джет» и поддержку безопасности ИТ-инфраструктуры. При этом разработка регламентов, подготовка документов, обучение сотрудников, проведение внутренних проверок остались в ведении службы безопасности банка, а вот эксплуатация средств защиты, обеспечение их работоспособности, мониторинг и реагирование на инциденты, контроль над защищенностью были переданы на аутсорсинг.

ИТ-потенциал

При обеспечении поддержки подобной инфраструктуры собственные большие ИТ-команды традиционно накапливают очень серьезные компетенции по мере развития и эволюции банка. Но у «Лето Банка» такой возможности не было, поскольку любые компетенции не успевали бы за изменениями требований его динамично растущего бизнеса. Сегодняшняя ИТ-структура «Лето Банка» с учетом масштабов его деятельности выглядит очень небольшой.

Попробуем резюмировать. Если бы все развитие и сопровождение инфраструктуры было сосредоточено в самом «Лето Банке», ему понадобилось бы гораздо больше своих ИТ-специалистов, что потянуло бы за собой целый шлейф дополнительных задач. Банк – финансовая организация, и она должна тратить как можно больше своего времени на профильную деятельность, а не на решение огромного количества сопутствующих вопросов.

В банке должны действовать ИТ-сервисы (как и в других любых компаниях, использующих ИТ-составляющую), поэтому в «Лето Банке» насчитывается всего несколько десятков ИТ-специалистов. И это – совсем немного, так как рядом стоит надежный партнер – компания «Инфосистемы Джет», поддерживающая заданные темпы развития банка. А для этого необходимы огромная «ИТ-кухня» (которая неизбежно обосновалась бы в «Лето Банке», если бы не аутсорсинговый формат партнерства) и примерно 250 контрагентов с субподрядчиками. «Лето Банк» не строит собственные ЦОДы, не погружается в технические детали вопросов развития и масштабирования ИТ-инфраструктуры, не вступает во взаимоотношения с многочисленными субподрядчиками в регионах и т.д. Банк доверил все эти вопросы партнеру, чтобы сосредоточиться на решении основных бизнес-задач. Преимуществом аутсорсинговой модели стала единая точка ответственности генподрядчика по всему жизненному циклу ИТ (ИТ-системы, ИТ-сервисы) – от планирования до эксплуатации. Экономический эффект, связанный с материальными ресурсами, выражается в формуле «платим только за то, что используем, и по факту такого использования». А экономический эффект, связанный с персоналом, заключается в максимальной утилизации ресурсов выделенной службы (до 100%) и оперативном привлечении специалистов уникальных компетенций или специализаций точно в необходимом объеме. Наконец, существенно сократились сроки реализации проектов, поскольку банку не нужно набирать и обучать персонал.

Сейчас перед партнерами стоит задача к концу 2015 г. открыть и обслуживать более 6000 точек продаж банка, включая все «легкие» форматы предоставления кредитов, по всей России, поддерживая работу более 20 тыс. сотрудников.

Проектом «Лето Банка» занимаются порядка 100 выделенных специалистов системного интегратора. За 2013 г. служба Service Desk выполнила более 70 тыс. заявок, проведено свыше 800 изменений действующей инфраструктуры, подписано более 600 договоров со 150 провайдерами, оборудование по 40 тыс. товарных позиций закуплено, скомплектовано в АРМы и инфраструктуры, доставлено и установлено в регионах. Всего в регионы отправлены более 2500 партий оборудования. За тот же год запущено 260 инфраструктур в новых клиентских центрах, 1200 точек продаж, введены в строй 3200 рабочих мест более чем в 400 населенных пунктах. Ударные месяцы 2013 г.: в марте открылось 40 клиентских центров, в мае служба логистики обеспечила 470 отгрузок в регионы, в июле появились 222 новые точки продаж, а в декабре служба Service Desk обработала более 9000 заявок от пользователей.

Владимир Елисеев, генеральный директор компании «Инфосистемы Джет»

Мы работаем на ИТ-рынке более 20 лет, реализовали тысячи проектов. Но есть среди них единицы, которые можно назвать веховыми. Проект «Лето Банка» – именно такой: он вывел понимание возможностей аутсорсинга на совершенно новый уровень. Со стороны банка это было дальновидное и смелое решение. В начале пути проект воспринимался, даже по нашим меркам, как очень сложный, но сейчас мы многому научились и большинство операций выполняем в рабочем порядке. «Лето Банк» принял довольно сложное решение, ведь аналогичного по масштабу проекта на рынке просто не было. Выбор у банка, собственно, был невелик – привлечь к реализации проекта аутсорсеров или создавать свою команду. Но темпы запуска проекта были настолько быстрыми, что второй вариант отпал сразу.Заказать оборудование, чтобы оно поступило к моменту запуска, было невозможно, поэтому временный ЦОД мы собрали из того, что имелось в наличии. Запустили систему, и банк стал открывать отделения. Параллельно мы строили настоящий ЦОД, не прерывая работы, переводили функционал туда. Этим занималась одна группа людей, эксплуатацией – другая, а третья «проектировала летящий самолет». При этом четвертая группа ежедневно открывала новый клиентский центр и несколько клиентских точек, постоянно увеличивая нагрузку. Как только открывался новый объект, мы занимались отладкой обычных ИТ-проблем (где-то что-то не работает, кому-то что-то не очень понятно). Мы постоянно вносили изменения и улучшали функционал. Так мы дошли до Иркутска. А это уже разные часовые пояса. Фактически мы учились на собственных ошибках и за год получили такой колоссальный опыт, что идти дальше уже не страшно. Мы поняли алгоритм, знаем все тонкости. И хотя наш риск был просчитан, я не преувеличу, сказав, что только благодаря абсолютно слаженной командной работе мы достигли успеха.

Дмитрий Назипов, старший вице-президент группы ВТБ

«Лето Банк» – это проект группы ВТБ, наша «внучка». Создавая его, мы, как любые родители, желали банку здоровья, ума и богатства. И вот он перед вами. Умный, богатый и здоровый. Умный, поскольку у него прекрасная управленческая команда. В «Лето Банке» сложился союз талантливых бизнесменов, управленцев и ИТ-специалистов. Богатый, потому что группа ВТБ – богатые родственники – не только дала банку знания и обеспечила его материально, но еще и разрешила делать то, что он хочет. Это немаловажно: хотя «Лето Банк» – по сути, стартап, денег у него изначально было, как у вполне взрослого коммерческого предприятия, и он мог делать все, что считал нужным. Здоровый, так как не переедает. Типичная ситуация в сфере ИТ – штат начинает раздуваться (новых сотрудников нанимают, а прежних уволить не могут), создаются спецпроекты, строятся дата-центры, появляется все новое «железо», старое никуда не уходит… Всего этого «Лето Банк», к счастью, не допустил. Сразу было решено, что важно не количество людей, а их профессионализм, от идеи использования собственного дата-центра и оборудования отказались. «Лето Банк» находится в хорошей спортивной форме и готов бежать быстро, поскольку не обременен имуществом и персоналом. Вот такая история про «Лето Банк», богатый, умный и здоровый, и его партнера – компанию «Инфосистемы Джет», которая помогла ему состояться.

Представитель «Лето Банка»

Причиной появления аутсорсинговой модели «Лето Банка» могла быть только лень, которая, как мы знаем, – всему голова и двигатель прогресса. Этот стартап был реализован за очень короткие сроки. На взлет нам отводилось всего 3 месяца, поэтому мы никак не могли ошибиться в выборе партнеров для осуществления проекта. Была выбрана «Инфосистемы Джет» – компания со сложившимся коллективом высокопрофессиональных специалистов и огромным опытом реализации, в том числе, аутсорсинговых проектов, которая заработала себе прочную репутацию на реализации проекта в «ВымпелКоме».У «Лето Банка» – 450 географически распределенных клиентских центров, в которых работают более 5 тысяч человек, плюс тысячи клиентских точек, действующих по модели франчайзинга. Благодаря компании «Инфосистемы Джет» всю поддержку их функциональности осуществляет ИТ-команда, состоящая из 28 человек. Мы занимаемся организацией сервис-менеджмента, поддержкой приложений, следим за фронтальными системами. По сути всю остальную работу выполняет команда «Инфосистемы Джет».В прошлом году на открытие одного клиентского центра мы тратили ровно 1 день. В штате банка этим процессом управляет 1 специалист. Вся остальная поддержка исходит от команды партнера.Два наших сотрудника занимаются облаками. Несколько человек совместно с «Инфосистемы Джет» занимаются проектированием дата-центров и всем «железом». Ландшафт приложений развивает команда из 22 человек. И последняя команда – дирекция по работе с вендорами, которая занимается развитием территорий.Со стороны «Инфосистемы Джет» нас поддерживают порядка 250 контрагентов и субподрядчиков, которые могли бы быть нашими сотрудниками, если бы не партнер. Благодаря ему мы не наращиваем штат, не покупаем «железо» и не строим ЦОДы, а привлекаем к работе профессиональных, компетентных людей.Я глубоко убежден, что банк прежде всего должен осуществлять финансовые операции, а ИТ-сервисы должны просто использоваться. Пример «Лето Банка» – прекрасное тому подтверждение.

Константин Казаков, директор Центра банковских технологий компании «Инфосистемы Джет»

Рассказывая о нашем проекте с «Лето Банком», хочется часто использовать слово «впервые». Это касается и бизнес-модели, и темпов, и масштаба. Впервые компания «Инфосистемы Джет» в течение двух лет никак не освещала проект и не давала по нему каких-либо комментариев. Для нас было важно рассказать о проекте тогда, когда станет очевидно, что он успешен. Немного истории. Когда мы запускали временный офис, за ИТ-инфраструктуру в банке отвечал один человек. В первые выходные после майских праздников 2012 г. мы начали строить этот временный офис: в 11 часов субботы приступили к монтажу серверной внутри офиса, а в 9 утра понедельника офис со всеми рабочими местами, которые расставлялись одновременно с мебелью, был запущен. Тогда в нем было всего 25 рабочих мест, в том числе для первых четырех штатных сотрудников банка. Среди них – президент и первый зампред.Казалось бы, можно перевести дух, но это было невозможно, поскольку все пошло в еще более динамичном темпе: требовалось за 6 месяцев открыть в полнофункциональном режиме розничный сетевой банк. И это мы тоже сделали. А потом нужно было открывать по 25 отделений и 50 точек продаж в месяц.

Вернуться к содержанию выпуска
Оставьте комментарий
Мы не публикуем комментарии: не содержащие полезной информации или слишком краткие; написанные ПРОПИСНЫМИ буквами; содержащие ненормативную лексику или оскорбления.
О журнале

Журнал Jet Info регулярно издается с 1995 года.

Узнать больше »
Подписаться на Jet Info

Хотите узнавать о новых номерах.

Заполните форму »
Контакты

Тел: +7 (495) 411-76-01
Email: journal@jet.su