ИТ-портал компании «Инфосистемы Джет»

Эволюция ИТ-аутсорсинга

Эволюция ИТ-аутсорсинга

Слово «аутсорсинг» стал привычным уже не только для специалистов, но и для обывателей. Но смысл, который тот или иной человек вкладывает в этот термин, подчас оказывается разным. Поэтому, начиная разговор об ИТ-аутсорсинге, стоит определиться с понятиями. Одно из определений аутсорсинга – это «стратегия использования внешнего ресурса для выполнения функций, традиционно выполнявшихся за счет внутренних ресурсов, человеческих или технических». На наш взгляд, ключевым словом здесь является «стратегия». В отличие от работ, выполняемых по контракту, аутсорсинг предполагает долгосрочные отношения между заказчиком и исполнителем, требует соответствующего выстраивания бизнес-процессов внутри компании-заказчика и синхронизации регламентов предоставления сервисов на стороне заказчика и исполнителя.

В отличие от традиционного ИТ-сервиса (сервисного обслуживания инфраструктуры и прикладных систем), который строится по схеме «сломалось – починили», ИТ-аутсорсинг направлен на поддержку непрерывного функционирования ИТ-ландшафта. За последние несколько лет количество заказчиков, которые от потребления традиционных ИТ-сервисов частично или полностью перешли на ИТ-аутсорсинг, существенно увеличилось, и эта тенденция нарастает. На повестке дня – модель комплексного ИТ-аутсорсинга, при котором заказчик получает все необходимые ИТ-ресурсы от единого провайдера – в нужный момент, с необходимым уровнем сервиса и с оплатой по мере потребления. С переходом к такой модели переосмысливаются роль и место всех участников процесса: ИТ-служб, ИТ-директоров, компаний – интеграторов и вендоров.

Этапы становления

Начало развития ИТ-аутсорсинга в России пришлось на вторую половину 1990-х годов. В тот период четкой зависимости между информатизацией коммерческих компаний и развитием их бизнеса еще не наблюдалось, нередко бизнес-руководство скептически относилось к внедрению ИТ. Программных и аппаратных решений на стороне заказчиков было немного. Устойчивых отношений между игроками рынка – заказчиками, вендорами, интеграторами – тоже не было. Тем не менее, ИТ-сервисы на рынке предлагались, у ряда компаний-интеграторов даже имелись сервисные центры. Но каждый из них работал по собственной модели: одни предлагали сервис вслед за выполнением проекта по системной интеграции, другие пытались развивать сервисное направление независимо от интеграционных проектов, и редко кто изначально предлагал заказчикам комплексную услугу внедрения ИТ-решения с его последующей поддержкой. «Точкой входа» к заказчику для аутсорсера мог быть и бизнес-руководитель, и ИТ-руководитель, и даже рядовой инженер, занятый в проекте, соответственно, не было и единых требований к ИТ-аутсорсеру. По таким же схемам работали на российском рынке и западные вендоры.

В период 2000–2004 гг. на стороне заказчиков накопилось множество инфраструктурных решений и информационных систем, зависимость бизнеса от ИТ существенно возросла или даже стала критической. Сформировалась модель, при которой старт любому проекту по оказанию ИТ-услуг начал давать ИТ-директор: имея опыт работы с различными интеграторами, он стал основной точкой контакта аутсорсера с заказчиком. Количество игроков рынка ИТ-аутсорсинга существенно увеличилось, произошло их укрупнение, а услуги сервисных центров были в основном стандартизированы. Появились специализированные сервисные компании, не ведущие интеграторского бизнеса, но целенаправленно работающие по обслуживанию того или иного сегмента инфраструктуры (сервисы печати, обслуживание POS-терминалов и пр.). Укрепилась связь заказчиков с определенными вендорами. Одновременно вендоры структурировали отношения с партнерами-интеграторами, развивая, в том числе, систему сертифицированных сервисных партнеров. Для интеграторов это послужило дополнительным стимулом к развитию сервисного направления.

На новом витке развития рынка, который в основном пришелся на 2005–2010 гг., в составе крупных компаний начали появляться новые структурные единицы – дочерние ИТ-компании, которые можно назвать инсорсинговыми интеграторами. Делегирование непрофильной деятельности инсорсинговому интегратору позволяло руководству головной компании концентрироваться на основном бизнесе и в то же время сохранять контроль над важными функциями. В этот же период вошли в обиход понятия ИТ-процессов и управления ИТ-услугами, предполагавшие стандартизацию и регламентацию задач, которые ИТ-директор ставит перед службами эксплуатации, поддержки, развития ИТ-инфраструктуры. Внешним аутсорсерам пришлось иметь дело главным образом с инсорсинговыми интеграторами, которые отчасти являлись их конкурентами. Такая модель и сегодня действует во многих корпорациях.

В течение следующей пятилетки (2010–2015 гг.) инсорсинговые интеграторы превращались в компании, сопоставимые с крупными игроками ИТ-рынка. Большинство из них могли обеспечить всю вертикаль сервисов для «материнской» компании, в том числе, покупая необходимые сервисы у внешних компаний. Этому способствовала стандартизация основных видов ИТ-сервисов, а также развитие облачных технологий и коммерческих дата-центров. Зависимость заказчиков от решений конкретных вендоров стала ослабевать, в то же время производители продолжали развивать партнерские программы, в том числе облачные.

В тот же период инсорсинговые ИТ-компании стали выходить на внешний рынок, предлагая наработанные компетенции сторонним заказчикам. Вместе с тем, возрастало влияние независимых ИТ-компаний – аутсорсеров, работавших с конкретными заказчиками по многу лет и хорошо изучивших их инфраструктуру и бизнес-потребности. Ряд из них научились оказывать услуги комплексного аутсорсинга, т.е. предоставлять заказчикам полный спектр услуг из одних рук, привлекая, по необходимости, специализированных партнеров на условиях соблюдения необходимых параметров SLA. Для заказчика такой аутсорсер является «единым окном» доступа ко всем сервисам и единой точкой ответственности за их стабильное функционирование. Некоторые компании уже оценили преимущества модели комплексного аутсорсинга, и есть основания ожидать, что в ближайшие годы она наберет популярность.

Один из весомых плюсов новой модели ИТ-аутсорсинга – прозрачность расходов на ИТ-услуги. Услуга с необходимым уровнем SLA может приобретаться в зависимости от текущей потребности, и получить ее можно практически мгновенно, по запросу. Оплачивать приходится ровно столько, сколько потребляется, и если потребность в ИТ-услуге (например, выделении дополнительных ИТ-мощностей) исчезает, от нее можно так же легко отказаться.

Аутсорсинг 2020

В наши дни зависимость бизнеса от ИТ чрезвычайно высока. Современные технологии и решения позволяют не просто поддерживать и ускорять существующие бизнес-процессы, но изменять саму модель деятельности компании на рынке, открывать новые направления бизнеса. При этом инновации в сфере ИТ появляются едва ли не каждый месяц, и преимущество на рынке получают те компании, которые способны быстро выбрать и внедрить то, что нужно. Оптимальным вариантом для активно развивающегося бизнеса является сотрудничество с опытным ИТ-аутсорсером.

Вопрос: может ли собственная ИТ-служба или дочерняя ИТ-компания решать такие задачи? Вероятно, может, но как показывает практика, с помощью внешних аутсорсеров они решаются значительно быстрее и проще. Преимущество внешней ИТ-компании перед инсорсером – наличие опыта работы со множеством заказчиков из разных отраслей, имеющих разные задачи и разные потребности в технических решениях. Развитие новых направления бизнеса, вывод новых продуктов и услуг часто требуют сочетания технологий, которые традиционно использовались в разных отраслях, например, специализированных бизнес-приложений и мобильной передачи данных, управления взаимоотношениями клиентами и карточного процессинга и т.д. Развитие разносторонних ИТ-компетенций – непрофильная задача для бизнеса, кроме того, собственный ИТ-интегратор, будучи частью крупной оргструктуры, является менее гибким и подвижным. Поэтому быстрое (по запросу) решение бизнес-задач с помощью ИТ может обеспечить только организационно независимая компания, которая, к тому же, в силу специфики своей деятельности постоянно следит за новинками в ИТ-сфере и вкладывается в обучение сотрудников. Ряд крупных заказчиков это понимают и переосмысливают модель развития ИТ. В новой модели основным исполнителем ИТ-задач бизнеса становится внешний ИТ-аутсорсер, способный закрыть полный спектр потребностей заказчика и обеспечить соблюдение необходимых SLA. А заказчиком ИТ-услуг для бизнеса становится ИТ-директор (CIO).

В условиях, когда любой набор ИТ-услуг можно получить по запросу, роль CIO компании-заказчика принципиально меняется: от него ожидают уже не столько решения текущих задач, сколько помощи бизнесу в формировании стратегии развития с использованием современных технологий. Еще недавно считалось, что ИТ-стратегия идет следом за бизнес-стратегией: от ИТ требовалось сделать существующие бизнес-процессы более эффективными. В наши дни ИТ-стратегия должна идти вровень с бизнес-стратегией. Предложение новых подходов к реализации бизнес-процессов, новых ИТ-сервисов для бизнеса – задача CIO. Фактически, современный ИТ-директор – это партнер бизнеса по ИТ. А реализация предложенных подходов в соответствии с поставленными требованиями – задача ИТ-аутсорсера. Причем речь идет не только о внедрении ИТ-систем и разработке программных решений, но и об изменении процессов, создании корпоративных стандартов, управлении проектами, управлении изменениями. В России уже есть аутсорсеры которые умеют все это делать, причем в этом Россия не сильно отстает от развитых рынков. Описанная модель ИТ-аутсорсинга уже формируется, и можно ожидать, что в перспективе 4–5 лет многие компании оценят ее выгоды.

Комплексный ИТ-аутсорсинг на практике

Один из первых проектов комплексного ИТ-аутсорсинга в России состоялся еще в середине 2000-х годов. Он был выполнен компанией «Инфосистемы Джет» для «Лоялти Партнерс Восток», оператора Программы лояльности МАЛИНА. Стратегия заказчика принципиально не предусматривала строительства собственной ИТ-инфраструктуры: бизнес-модель должна была реализовываться при минимальном количестве материальных активов. Все работы – от проектирования системы и предоставления в аренду оборудования и ПО до эксплуатации и планирования развития – были предоставлены в виде единой услуги со стороны интегратора.

В настоящее время проект комплексного аутсорсинга выполняется для крупного российского банка, входящего в ТОП 50. Начав активно развиваться, банк приступил к развертыванию сети клиентских центров по всей стране. В течение двух лет было открыто 450 клиентских центров, организовано более 5000 рабочих мест. При этом решались вопросы телекоммуникаций, масштабирования ИТ-инфраструктуры и прикладных информационных систем, информационной безопасности, документооборота и масса других. Интегратор не только внедрял ИТ-решения, но и разрабатывал корпоративные процедуры и стандарты, и сейчас продолжает поддерживать работу всей ИТ-инфраструктуры. Собственная ИТ-служба заказчика на момент старта проекта была представлена всего одним человеком.

Еще один пример – комплексная поддержка интернет-магазина компании М.Видео – одного из лидеров направления E-Commerce в России. Поддержку функционирования платформы электронной коммерции – от ИТ-инфраструктуры до прикладного ПО – команда специалистов «Инфосистемы Джет» осуществляет в круглосуточном режиме семь дней в неделю. За счет оперативного управления ИТ-инфаструктурой высокая производительность интернет-магазина обеспечивается при любом объеме трафика – как в «низкий», так и в «высокий» сезоны. Все изменения бизнес-логики в работе интернет-площадки исходят от бизнеса. При этом все изменения, вносимые разработчиками прикладного ПО, тщательно тестируются сотрудниками компании «Инфосистемы Джет», которая несет ответственность за бесперебойность функционирования платформы электронной торговли. При необходимости, по мере внесения изменений в функционал интернет-магазина, эксперты компании «Инфосистемы Джет» также корректируют логику интеграционных механизмов, связующих интернет-магазин с бэк-офисными системами.

Рынок ИТ-услуг постепенно мигрирует в сторону модели комплексного аутсорсинга. Этот вывод – отнюдь не умозрительный, он основан на многолетнем опыте выполнения проектов, общения с представителями бизнеса и ИТ-руководителями. Новая модель ставит новые задачи перед всеми участниками процесса, требует от них новых компетенций, и на сегодня не все компании к ней готовы. Но едва ли кто-то поспорит с тем, что быстрота и гибкость – ключевые факторы успеха современного бизнеса. Комплексный ИТ-аутсорсинг – это способ их обеспечить. Поэтому, на наш взгляд, переход к новой модели получения ИТ-сервисов неизбежен. И этому способствуют положительные примеры, которых на рынке становится все больше.

Вернуться к списку статей
Оставьте комментарий
Мы не публикуем комментарии: не содержащие полезной информации или слишком краткие; написанные ПРОПИСНЫМИ буквами; содержащие ненормативную лексику или оскорбления.
О журнале

Журнал Jet Info регулярно издается с 1995 года.

Узнать больше »
Подписаться на Jet Info

Хотите узнавать о новых номерах.

Заполните форму »
Контакты

Тел: +7 (495) 411-76-01
Email: journal@jet.su